全面預算管理是實現(xiàn)高質量管理的有效工具。然而，近年來，盡管Z集團始終堅持不斷完善其內部治理結構，提升管理水平，并初步具備了全面預算管理的雛形，但由于其內部組織機構龐雜，對預算管理的認識不統(tǒng)一，業(yè)務復雜多樣，給預算管理體系建設增加了極大的難度，Z集團始終未能建立起高效而完善的全面預算管理信息化系統(tǒng)。

從集團總部、二級集團公司、三級公司、其他法人公司到項目公司的多層級的復雜的組織架構，使Z集團在建立全面預算管理體系時，面對的首要問題就是要明確各層級的定位、體現(xiàn)不同管理層級的預算管理重點，以滿足不同層級全面預算管理需求。

目前Z集團組織架構包括接近30家二級集團公司，80余家的三級公司，數(shù)百家法人單位和數(shù)千個項目公司等基層單位，需要搭建一套科學的、可實操的全面預算管理架構，以滿足各層級在全面預算管理體系中發(fā)揮重要作用。

分層級，即結合Z集團的組織結構和管理需求，以Z集團及各單位各層級為主體，分Z集團總部、二級集團公司、三級及以下公司和基層單位這4個層級分別建立其全面預算管理體系，并區(qū)分各層級的全面預算管控重點，對每個層級進行了通用性和個性化相結合的預算體系設計。

全面預算體系必須適應集團的管控模式，滿足集團管理需求。

由于Z集團在管控結構上就是實行分層級的管理，那么，在搭建預算體系時，就也要按照分層級的思想。

結合現(xiàn)有的組織結構，Z集團的組織可分成四個層級進行預算體系建設，在每個層級中，除了通用的預算管理體系的建設思想，又針對不同的業(yè)態(tài)進行個性化設計，最終形成貼合既Z集團業(yè)務特點和管理需求，又能有效落地的全面預算管理體系。

圖1：Z集團組織結構的四個層級

集團企業(yè)的管控模式，按照上級企業(yè)對下級企業(yè)、總部對分公司、總部對業(yè)務線的管控方式，可以分為三類。

第一類是財務型管控，即總部下發(fā)財務指標，由下屬公司獨立經營、獨立考核，年末再執(zhí)行總部考核的方式。這屬于總部相對比較分權，業(yè)務單元比較集權的方式。

第二類是戰(zhàn)略管控，即總部制定分子公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向、確定發(fā)展業(yè)務，同時進行財務控制，對分、子公司和業(yè)務進行相對集權的方式。

第三類是操作型管控，即總部對分子公司的業(yè)務進行一些實質性管理，譬如管理供應商、管理生產線、管理銷售隊伍等。

Z集團總部重點關注集團業(yè)務組合的協(xié)調發(fā)展、投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調以及戰(zhàn)略協(xié)同等，屬于戰(zhàn)略型管控模式。這種模式既保證了二級集團公司有足夠的發(fā)揮空間，又在投資、財務、資產、人力資源和采購等方面進行集權管理，通過整合和有效利用各種資源，高效地實現(xiàn)集團化經營、集團業(yè)務功能集中、集團管理功能協(xié)同，體現(xiàn)了Z集團的管理效率和組織管控能力。

因此，在全面預算體系建設中，Z集團對總部的職能定位于發(fā)揮“搭建架構”的引領作用，在統(tǒng)一管理的基礎上對Z集團全面預算體系搭建提出原則性要求，通過上下結合、分級實施、明確職責、配合高效，實現(xiàn)“做強Z集團”的目標。

集團總部的年度預算目標要體現(xiàn)Z集團的整體戰(zhàn)略規(guī)劃。在Z集團總部層面的預算重點，主要是總部的KPI指標、預算整體情況；對產業(yè)板塊及局集團整體情況的管控；按管理架構和法人架構進行報表合并匯總等。

Z集團二級集團公司定位于戰(zhàn)略中心、投資中心、利潤中心，主要通過制定戰(zhàn)略規(guī)劃，決定公司發(fā)展方向，并進行投融資管理，協(xié)調企業(yè)在資本市場的運作，從而保證實現(xiàn)利潤最大化。二級集團公司同時會對子分公司進行運營管控，通過資金集中管理的模式，調劑資金余缺，優(yōu)化集團范圍內資金運作。

因此，在全面預算體系建設中，Z集團將二級集團公司的職能定位為“管控全面”，二級集團公司將Z集團的發(fā)展戰(zhàn)略和年度目標傳遞給下屬單位，并通過不斷推動和加強對不同性質子分公司、不同特點的業(yè)態(tài)類型進行全面預算管控，有利保障Z集團整體戰(zhàn)略落地。

二級集團公司的預算工作內容主要是各二級集團的KPI指標、預算整體情況，以及對下屬企業(yè)的經營業(yè)績的管控；根據(jù)各二級集團的年度目標，在下屬企業(yè)通過預算落實，并在執(zhí)行過程中管控，以保證年度目標的實現(xiàn)；重點關注企業(yè)的盈利情況、現(xiàn)金流和大額資本支出；對管控企業(yè)的業(yè)務類型盈利情況進行詳細分析，重點發(fā)展優(yōu)勢項目，并不斷開拓新領域。

Z集團三級公司在經營管理中被定位為利潤中心，是承接二級集團公司戰(zhàn)略目標及年度目標的主體，是實現(xiàn)二級集團公司收入、利潤、現(xiàn)金流的主體，是業(yè)務經營主體，是項目責任成本管理的主體。

因此，在全面預算體系中，三級公司應發(fā)揮“創(chuàng)造價值”的核心作用，通過強化重要職能、夯實管理基礎，強化對項目進度和項目責任成本的管控，完成公司收入及利潤等年度預算目標，實現(xiàn)“做實三級及以下公司”的目標。

三級公司的預算工作內容主要是根據(jù)二級集團下達的年度目標編制預算，并按要求上報；預算編制結果若與下達的目標有差異，應詳細說明，并提供依據(jù)；參加預算審核，并根據(jù)審核結果修正預算；分析預算執(zhí)行情況，并詳細說明產生差異的原因；嚴格執(zhí)行預算控制要求，并接受二級集團的預算考核；對預算管理提供建議性改進建議等。

基層單位是生產和業(yè)務經營的最基層業(yè)務單位。因此，基層單位在全面預算管理體系中應發(fā)揮“控制成本”的積極作用，通過加強基層公司和項目過程管理，嚴格控制項目進度和成本提高項目質量，實現(xiàn)“做精項目”的目標。

基層及項目公司的預算工作內容主要是根據(jù)上級公司下達的年度目標編制預算，并按要求上報；預算編制結果若與下達的目標有差異，應詳細說明，并提供依據(jù)；參加預算審核，并根據(jù)審核結果修正預算；分析預算執(zhí)行情況，并詳細說明產生差異的原因；嚴格執(zhí)行預算控制要求，并接受上級公司的預算考核；對預算管理提供建議性改進建議等。

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