干貨速遞|從虧損到10倍增長，脈動如何逆襲？

gong111 2016-07-19

展開全文

借曲筱綃的微信：

夏天來了，又到了萬物復蘇的季節(jié)！

咳咳......又到了狂飲水的季節(jié)！

表貝們你們經(jīng)常偏愛哪種飲料？

你是否了解你愛喝的飲料背后的故事？

今天，Y君傾情與你分享一個關于“屌絲逆襲”的故事！

OK！Let's get to the point！

、

也許你愛喝的是可口可樂，白開水，也許，你甚至根本不知道脈動是啥，但是一點妨礙脈動有多牛！牛！牛！

脈動是維生素飲料第一品牌；

脈動和紅牛加起來的銷量是后面十幾個品牌加起來的總和還要多【哈，這么一說紅牛也是很牛的哦】；

脈動在2008-2013的5年間增長了10倍，利潤率超過25%，連續(xù)四年增速超過50%；

……

嗯，夠牛了！

可是你知道嗎？

可在08年之前脈動還只是達能集團的一個小品牌，并且居然是虧損的，那么脈動是如何實現(xiàn)這樣的大逆襲的呢？我們在研究脈動的成長史后，發(fā)現(xiàn)脈動在戰(zhàn)略定位和銷售實現(xiàn)上有獨特而又值得研究復制的經(jīng)驗。往下閱讀之前，請先聚焦一下幾個你會有的收獲：

學習達能的創(chuàng)新定位和取舍

學習脈動從虧損到10倍增長的銷售模式

學習脈動對消費者中心的思考和行動

脈動的戰(zhàn)略逆襲有三個重點，我們將其總結(jié)為UFO定位，我們來看看達能是如何做到的吧：

Out of box的創(chuàng)新思考。

脈動的out of box有兩個層面：

一是面對當時的兩個品牌，一個是樂百氏，當時的大品牌，一個是脈動，當時的小品牌，改如何思考？

二是，面對激勵的市場競爭，果汁飲料，水飲料，運動飲料如何破局？達能走了一條不太尋常的路。

有三個方面跳出了行業(yè)思維和經(jīng)驗思維：

第一，放棄了原來運動飲料定位和可能的市場人群；

第二，放棄了通用的明星廣告套路，早期脈動的“帶鹽人”可是功夫巨星李連杰哦，改走平民路線；

第三，創(chuàng)新定位脈動，在三大競爭領域中找到了新的細分市場（如圖1，2）。

或許也是因此達能對脈動的未來顯得更有信心，于是做出了驚人的市場舉動——放棄樂百氏大品牌，發(fā)展脈動這個還在虧損的小品牌，要知道當年樂百氏可是20-30億的銷量，這是何等的氣魄。

Focus聚焦和取舍。

這個在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)被泛濫的詞要做起來恐怕真沒幾個能做的好的，因為聚焦的過程就是取舍的過程，取之容易，棄之難。尤其是曾經(jīng)投入做出的成果。就如在上面我們提到的一樣，如果達能不在取舍之中舍了樂百氏選了脈動，就不會有今天的脈動傳奇了。

而達能不僅將氣魄演繹至此，更將聚焦和取舍發(fā)揮到了極致：

1）賣掉樂百氏，將其生產(chǎn)線等資源全部集中到脈動的發(fā)展上；

2）對于快消品至關重要的區(qū)域分銷，脈動也反其道而行之，將戰(zhàn)線從全國收縮到重要的10個城市，集中打好這10個城市的戰(zhàn)役；

3）精兵強將。篩檢不合適和冗余的人員，將原有已經(jīng)離開脈動的有經(jīng)驗的管理人員高薪召回。

一個好的戰(zhàn)略定位和壞的戰(zhàn)略定位通常都會給你同樣的感覺，痛苦而難以取舍。然而沒有取舍就不會有品牌的發(fā)展之路。

User Oriented消費者中心。

同樣的，當今天互聯(lián)網(wǎng)把極致、專業(yè)、用戶思維炒的各種花哨的時候，其實不過是回歸生意最本質(zhì)的規(guī)律罷了，在互聯(lián)網(wǎng)還沒有把這些詞匯包裝的互聯(lián)網(wǎng)化的時代，優(yōu)秀的經(jīng)營者早就在踐行這樣的規(guī)律。

脈動以消費者為中心體現(xiàn)在三個重要的方面：

1）質(zhì)量。脈動隸屬于達能，達能是干嘛的呢，達能是做醫(yī)療產(chǎn)品、奶粉等產(chǎn)品的，用這樣的體系來做飲料顯得綽綽有余，于是，脈動的投訴率是1億瓶只有6個用戶投訴，良心產(chǎn)品啊，看來以后得多喝脈動了；

2）跟隨消費者變化而變化。大家如果去網(wǎng)上查查脈動的包裝，可以發(fā)現(xiàn)脈動的包裝與其定位人群（25-35歲）的變化跟隨變化，從原來的字體尖銳，瓶小變得越來越圓潤，口味也從較少到較多到聚焦的幾個口味，包括文字的變化。無不反應這客戶特點的變化也反應著時代的變化（如圖3）；

3）時刻記著換位思考。不論做什么，我們都容易陷入自己的世界，但是如果用自己的觀點去揣測消費者的觀點時就很要命。比如脈動曾經(jīng)為了要不要把外包裝上的樂百氏換成達能討論了近半年之久，結(jié)果消費者幾乎根本不關心這個問題，他們要的只是脈動。（請看圖1左上角，你是不是也沒注意到原來的宣傳里有個樂百氏呢？）

除了上面的戰(zhàn)略定位框架可以讓我們好好學習一番之外，脈動在從戰(zhàn)略定位到落地的過程中也有不少是值得我們研究學習的，比如在銷售上的投入讓我們對“投入”的理解多了一分深刻。

與我們通常所理解的銷售在費用上的投入不同，脈動把“投入”放在了標桿銷售的研究上（這居然與怡合的“業(yè)務標桿復制”不謀而合，哈哈，植入廣告）。

脈動做了幾個重要的動作，頗具借鑒意義，我們將其總結(jié)為：

售點成功畫像。

其實很多企業(yè)在詬病自己銷售不力的時候都忽視了一個重要的現(xiàn)象，那就是總有人是做的好的（否則老板該下課了），而這些好的團隊、區(qū)域或個人我們稱之為標桿。在他們身上有這個企業(yè)最為寶貴的成功基因，很多企業(yè)不懂得發(fā)掘。但脈動做到了，他們把成功的售點進行了畫像，總結(jié)出了一套簡單而行之有效的“成功法則”。

銷售行動規(guī)劃。

這是我看過的對銷售“照顧”的最好的企業(yè)之一，與其相反的極端案例是我們看到很多企業(yè)把銷售“壓”的很死，讓銷售自生自滅，美其名曰“優(yōu)勝劣汰”。但脈動給了我們不同的啟示，他們不僅為銷售制定了“成功法則”，還有“操作手冊”，比如拜訪八步法，這也許不稀奇，但脈動甚至做到了為銷售人員規(guī)劃出行路線，這下銷售除了奮力銷售還有啥借口勒，也是夠了！

于是所有銷售只需要掌握被后來總結(jié)成“2468”的神一般的執(zhí)行口訣。

移動互聯(lián)工具支持。