華夏商海明珠

---記格力電器公司總經(jīng)理董明珠

《科技廣場》2003年第8期

記者 吳 肇 貴

   “市場競爭造就人才。近年來，商界涌現(xiàn)了一些為人熟知的佼佼者。但是，其中女同志不多。珠海格力公司分管營銷工作的副總經(jīng)理董明珠女士是其中比較耀眼的一位。”這是我國著名經(jīng)濟(jì)專家、原《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》總編艾豐先生，2000年對董明珠女士的一段評語。2002年9月7日，作為格力總經(jīng)理的董明珠女士，榮列首次公布的10位“中國企業(yè)女性風(fēng)云人物”稱號(hào)。因此，可以說，董明珠是華夏商海中一顆耀眼的明珠。

初 涉 商 海

    1990年，董明珠因一個(gè)偶然的機(jī)會(huì)走進(jìn)了珠海海利空調(diào)器廠(格力前身)，加入了完全陌生而又十分辛苦的營銷行列，在一位老業(yè)務(wù)員的手下跑北方市場。當(dāng)時(shí)，海利規(guī)模不大牌子不響，年銷售額只有2000多萬元。經(jīng)過半年的努力她做成了300多萬元的生意，邁出了博擊商海的第一步。不久，廠長安排她接手安徽市場的營銷工作。她到安徽首先碰到棘手的事，就是向一家拖欠42萬元貨款的經(jīng)銷商追債。她反復(fù)找這家公司的總經(jīng)理，花了40天的時(shí)間，才拉回等值“退貨”。

    為避免陷入債務(wù)的泥潭，她選擇可以信賴的經(jīng)銷商打開市場，并成功地打贏了淮南、蕪湖、銅陵三場決定作用的營銷戰(zhàn)役，徹底改變了安徽市場的沉悶局面。在董明珠的辛勤努力下，1992年，格力空調(diào)銷售額突破了1600萬元大關(guān)，一時(shí)間她被作為一個(gè)神奇的人物在公司里傳開了。格力總經(jīng)理朱洪江稱贊董明珠：“沒想到你做得這么好，小董，你不容易啊，我代表格力全體員工感謝您!安徽的經(jīng)驗(yàn)一定要向全國推廣!”

    隨后，董明珠將市場營銷的范圍擴(kuò)大到了“火爐”南京。江蘇是個(gè)富裕省份，南京又是江蘇的省會(huì)城市，可是，1992年格力空調(diào)在江蘇的銷售額只有300多萬元，僅是安徽的20％。她到南京后在太平商場做成了第一筆生意，而且商場雷經(jīng)理破例同意“先付款，后發(fā)貨”。接著，又順利地開發(fā)了江蘇五交化公司，作為格力空調(diào)在該省的總代理商。1993年，南京銷售額達(dá)到3650萬元，加上安徽市場的業(yè)績，銷售額近5000萬元，在格力公司銷售業(yè)績排名第一。

臨 危 受 命

    1994年秋冬之交，格力發(fā)生了嚴(yán)重的營銷危機(jī)，以負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理為首的經(jīng)營部部分骨干業(yè)務(wù)員，由于對承包提成比例下調(diào)不滿而“集體辭職”。此事發(fā)生后，董明珠臨危受命調(diào)回珠?？偛咳谓?jīng)營部部長。面對經(jīng)營部的一大堆問題，她上任之后燒的“三把火”就是整頓經(jīng)營紀(jì)律、理順內(nèi)部關(guān)系和開拓銷售市場。為此制定了一整套嚴(yán)格的規(guī)章制度，建立了與企業(yè)迅速發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營體制，有理有節(jié)地處理了一個(gè)極端妨礙工作而此前大家都不敢動(dòng)的人，初步扭轉(zhuǎn)了經(jīng)營部的風(fēng)氣。

    為規(guī)范經(jīng)營部的銷售工作，她迅速建立了有錢發(fā)貨，發(fā)貨后開票員記帳，開票單再輸入電腦的工作流程。有效地改變了“沒錢也給貨”和“有錢卻拿不到貨”的混亂狀況。

    為規(guī)范經(jīng)營部業(yè)務(wù)員的行為，她向業(yè)務(wù)員強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：一是企業(yè)利益是最高利益；二是要為企業(yè)創(chuàng)效益。她規(guī)定經(jīng)銷商送的禮品、金錢必須上交，否則就以受賄論處一律開除。負(fù)責(zé)河南市場的一位業(yè)務(wù)員因受賄1萬元立即被開除。同時(shí)，她大膽地打破業(yè)務(wù)員按銷售額提成的規(guī)矩，將銷售額增長率、開發(fā)新市場、發(fā)展新經(jīng)銷商、推銷庫存產(chǎn)品和高利產(chǎn)品列為考核指標(biāo)，提高了業(yè)務(wù)員的工作積極性和主動(dòng)性。

    為了避免格力1994年底退貨1億多元，企業(yè)損失幾千萬的悲劇重演，她作出了1995年底不允許退貨的規(guī)定，同時(shí)，又出臺(tái)了凡不退貨的經(jīng)銷商，發(fā)給其銷售額0．2％的獎(jiǎng)金。這樣做，一是促使企業(yè)產(chǎn)品合格率達(dá)到100％，二是監(jiān)督經(jīng)銷商服務(wù)上檔次。1995年，也就是董明珠主持經(jīng)營部工作的第一年，格力的銷售額從1994年的8億元猛增到28億元，增長了2．5倍。

    為了提高經(jīng)營部的銷售能力，她傾力擴(kuò)大格力經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，成立了以資產(chǎn)為紐帶，以品牌為旗幟，格力控股，廠商共組的區(qū)域性銷售公司，形成了在全國領(lǐng)先的全新營銷模式。

堅(jiān) 持 原 則

    1996年，董明珠遭遇了一個(gè)非常危險(xiǎn)的人物，就是格力第一銷售大戶、江蘇一家國有經(jīng)貿(mào)公司的老總。他隨心所欲完全不顧格力營銷章法，不擇手段地囤積格力空調(diào)，大搞低價(jià)傾銷，破壞格力產(chǎn)品的市場，侵犯大多數(shù)二級(jí)經(jīng)銷商的利益。這一年又正遇華東大水，氣溫偏低，空調(diào)難銷，有些經(jīng)銷商要求降低售價(jià)。在這種背景下，這位老總專程飛抵珠海向董明珠施壓攤牌。他以十分自信的口氣威脅董明珠說：“你要明白，我們才是你的真正后臺(tái)。你把我們搞好了，你這位子就坐穩(wěn)了。想一下，如果大經(jīng)銷商都說你不好，你會(huì)怎樣?”

    董明珠知道，如果退讓容忍他，格力空調(diào)的定價(jià)權(quán)就落入了經(jīng)銷商的手里，格力就喪失了主動(dòng)權(quán)和競爭力，很快就會(huì)被市場所淘汰。所以董明珠以不容商量的口氣斷然拒絕了這位老總的降價(jià)要求。她堅(jiān)信只要維護(hù)大多數(shù)經(jīng)銷商的權(quán)利，即使一時(shí)得罪一個(gè)大戶，市場不會(huì)縮小只會(huì)擴(kuò)大。她決定封殺這個(gè)大戶，終止與他的合作，通知公司不準(zhǔn)給他發(fā)貨，誰給就制裁誰。維護(hù)了格力產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定和信譽(yù)。

    10年問，格力由一家名不見經(jīng)傳的小廠，迅速成長為中國最大的空調(diào)企業(yè)。格力營銷在董明珠的主持下創(chuàng)造了連年翻番的驕人業(yè)績：從1994年8億元到1995年突破28億元，1999年突破60億元，從1996年起在同行業(yè)中格力產(chǎn)品連續(xù)4年銷售量全國第一．1999年，格力榮獲“中國馳名商標(biāo)”的稱號(hào)，2001年，格力在“中國企業(yè)百強(qiáng)”中排名居第46位。▲