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內(nèi)部創(chuàng)新是很多企業(yè)的必經(jīng)之路，只要企業(yè)到一定規(guī)模，早晚是要做內(nèi)部創(chuàng)新的。 但是，當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司逐步走上正軌，發(fā)展壯大以后，變革性的內(nèi)部創(chuàng)新就會變得非常困難。如果容易的話，市場早就是BAT的天下，沒創(chuàng)業(yè)者什么事了。 那么，內(nèi)部創(chuàng)新到底難在哪里？有沒有什么好辦法？以下幾點(diǎn)，是我認(rèn)為能夠幫助企業(yè)提高內(nèi)部創(chuàng)新成功率的一些方法。 組建精英小團(tuán)隊(duì)做敢死隊(duì) 第一個(gè)就是組建精英小團(tuán)隊(duì)去做敢死隊(duì)。敢死隊(duì)兩個(gè)特點(diǎn)：第一，自組織。第二，不能有菜鳥。 所以不是去指定誰做敢死隊(duì)，而是你們誰想去做，自己站出來。這樣選出來的人，才是對這個(gè)項(xiàng)目有成功信念的人。 為什么叫敢死隊(duì)？說白了就是可能有去無回，所以風(fēng)險(xiǎn)一定要透明化，開始之前就講清楚：這次創(chuàng)新很有可能不成功，99%失敗，1%成功，但是成功只要有一次就夠了。 所以這樣的隊(duì)伍不能有菜鳥，一定要最有經(jīng)驗(yàn)的人來做。有經(jīng)驗(yàn)的人經(jīng)歷過起落，抗壓能力和對失敗的承受能力會更高。憑借過往的積累，他們也能對創(chuàng)新項(xiàng)目面臨的難點(diǎn)、問題會更為敏銳，更容易在項(xiàng)目早期就找到面臨的核心癥結(jié)，有更快速的糾錯(cuò)能力。 敢死隊(duì)的標(biāo)配是3個(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，兩個(gè)研發(fā)，沒有測試也沒有UI。換句話說，每個(gè)人都是測試者，而產(chǎn)品經(jīng)理自己就是UI。 在前期的創(chuàng)新試錯(cuò)階段，一定是小規(guī)模的，如果一上來就是30到50個(gè)人，一旦這個(gè)業(yè)務(wù)沒起來，成本太高，對整個(gè)公司都會產(chǎn)生負(fù)面影響。我同事說過一句話，特別有道理。他說，一個(gè)3到5人做不好的項(xiàng)目，30到50個(gè)人也做不好。 獨(dú)立運(yùn)作 獨(dú)立運(yùn)作包括很多方面，第一條就是上層只幫忙，不添亂。 內(nèi)部創(chuàng)新最怕什么？領(lǐng)導(dǎo)天天問最近怎么樣了，有沒有數(shù)據(jù)？我?guī)湍銈冊\斷一下。 所以上層一定不能有過多的干預(yù)。干預(yù)越多，壓力越大。好的情況應(yīng)該是像VC投企業(yè)一樣，不會天天問，如果有需要，團(tuán)隊(duì)會來找VC幫忙。只幫忙不添亂。 第二就是去KPI。領(lǐng)導(dǎo)一定不能說，這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，我給你3個(gè)月時(shí)間，如果拉到10萬用戶，你可以再做三個(gè)月。 如果我這么要求你，你肯定能給我拉來10萬用戶。因?yàn)槔脩舻姆椒ㄌ嗔?，但是拉來的用戶不一定是有效用戶。一定不能拿KPI去考核早期業(yè)務(wù)，一考核肯定出問題。 第三是內(nèi)部的市場化非常重要。 還是上面那個(gè)例子，你要求我一個(gè)月拉10萬用戶。如果是大公司，可能我的產(chǎn)品做得還不是那么好，但是老板既然說了，我就去各個(gè)部門蹭資源、蹭流量，湊10萬用戶并不難。 問題在哪里？ 產(chǎn)品沒做好就開始蹭各種資源做推廣。如果沒有明確的內(nèi)部市場化，這些資源都可以通過人際關(guān)系搞過來。 但是你的產(chǎn)品不行，推出去以后就是禍害公司的品牌，而且這樣就把公司內(nèi)部關(guān)系弄得很復(fù)雜，這次你幫我一下，下次我再支持你一下，最后就變成誰能搞關(guān)系，誰的考核就更好。 所以內(nèi)部市場化很重要。怎么做？一個(gè)簡單的方法就是發(fā)虛擬幣。比如我是A部門，你是B部門，你從我這兒買廣告位，我這個(gè)廣告位對外賣10萬，對你也賣10萬，但是你沒錢，就用虛擬幣支付。 這樣從我的業(yè)績考核來說，我賣給你廣告位和賣給第三方是一樣的，對于我來說也沒有任何的損失。這樣我作為資源提供方就不糾結(jié)了。 從你的角度來看，你也不會抱怨說，公司不給我資源了，或者花很大的精力去蹭。因?yàn)閺臋C(jī)制上來看，所有的資源都是平等獲取的。 同時(shí)在公司內(nèi)部，虛擬幣或者說資源當(dāng)然是有限的，這也會讓內(nèi)部創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，對產(chǎn)品的投放推廣更為慎重，減少在還未準(zhǔn)備成熟時(shí)，就倉促推出糟糕產(chǎn)品的可能。 當(dāng)然我們也必須要警惕，內(nèi)部市場化并不是萬能藥，它也面臨一個(gè)問題，就是可能會導(dǎo)致各部門各自為陣。你要做一個(gè)事，我不反對，但我也沒有動(dòng)力幫你。大家更多地專注在自己部門的業(yè)績上。 這時(shí)作為CEO，你要去推動(dòng)一些整體戰(zhàn)略性的項(xiàng)目就比較難，要求你得有足夠的權(quán)威去打破各個(gè)部門的邊界，然后去推你的戰(zhàn)略。 舉個(gè)例子 拿微信和QQ舉個(gè)例子，兩個(gè)產(chǎn)品都是騰訊旗下的。微信出來很大程度上革了QQ的命？很多人現(xiàn)在都不用QQ了。 但是騰訊很厲害的一點(diǎn)是什么呢，在兩個(gè)產(chǎn)品內(nèi)部沖突如此之大的情況下，還能讓QQ 不計(jì)成本地去推廣微信，這是非常厲害的。 我想起我第一次用到微信，是什么情況呢？我開始掛著Q，看到我一個(gè)哥們頭像旁邊多了一個(gè)小標(biāo)志，提示這個(gè)人微信在線。我就想微信是什么東西呢？然后就下載了微信。而且微信里面有用的SNS關(guān)系，都是從QQ通訊錄里導(dǎo)入的，能做到這一點(diǎn)非常了不起。 鼓勵(lì)內(nèi)部競爭 鼓勵(lì)內(nèi)部競爭主要是說，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)可以同時(shí)做一件事情。一般來說我們覺得不行——資源浪費(fèi)嘛。但是我們假設(shè)這個(gè)公司已經(jīng)成長起來了，資源足夠豐沛時(shí)，兩個(gè)團(tuán)隊(duì)當(dāng)然是可以做同一個(gè)業(yè)務(wù)的。 還是拿微信舉個(gè)例子。當(dāng)時(shí)同時(shí)在做微信的大概有三四個(gè)Team，最后張小龍殺出來了。大概一年前，騰訊也有兩個(gè)部門同時(shí)做電影，一個(gè)是騰訊互娛，一個(gè)是騰訊視頻，兩個(gè)部門顯然都有足夠的理由要做電影。 馬化騰選哪個(gè)部門？很簡單，一起做，一個(gè)叫企鵝影業(yè)，一個(gè)叫騰訊影業(yè)。能殺出來的一定是高手，所以一定要鼓勵(lì)內(nèi)部競爭。 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)很重要 團(tuán)隊(duì)激勵(lì)也很重要，不管是物質(zhì)還是精神層面，都要有效地激勵(lì)。 我記得幾年前百度有一個(gè)內(nèi)部創(chuàng)新獎(jiǎng)，當(dāng)時(shí)是李彥宏親自頒獎(jiǎng)，獎(jiǎng)金100萬美金。給一個(gè)五六個(gè)人的Team，平均一個(gè)人100萬年終獎(jiǎng)。所以創(chuàng)新一定是重獎(jiǎng)，而且是重獎(jiǎng)輕罰，甚至重獎(jiǎng)不罰。 但是這樣做呢，其實(shí)也有問題。比如你是做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我是做成熟業(yè)務(wù)的。其實(shí)對于大公司來說，成熟業(yè)務(wù)壓力也很大，那為什么我的年終獎(jiǎng)由KPI決定，你就可以重獎(jiǎng)輕罰，或者只獎(jiǎng)不罰，我心里肯定不平衡。 所以還是沒有一個(gè)萬能的藥可以解決一切問題。 創(chuàng)新是體內(nèi)還是體外循環(huán)？ 創(chuàng)新到底是在體內(nèi)還是體外來做？首先我把創(chuàng)新類型分類來解釋。 第一類，提高競爭力型創(chuàng)新，這一類應(yīng)該是體內(nèi)的。 拿百度來舉例，百度貼吧，百度MP3，我管這幾個(gè)產(chǎn)品叫提高競爭力型創(chuàng)新產(chǎn)品，因?yàn)樗暮诵氖亲層脩裟軌蚋玫厮阉鞯阶约阂臇|西，這個(gè)是體內(nèi)的。 還有一類，我把它叫資源輸出型創(chuàng)新，就是輸出流量，這種要考慮體外循環(huán)。 百度有啊、愛奇藝?yán)锩娴膬?nèi)容都不是自己獨(dú)有的，而是從百度搜索往外輸出流量的，比如視頻搜索流量就輸往愛奇藝，購物搜索就輸往百度有啊。 這些資源輸出型的業(yè)務(wù)應(yīng)該考慮體外循環(huán)，為什么呢？ 第一，資源輸出型創(chuàng)新不是公司的主賽道，有沒有這個(gè)業(yè)務(wù)公司都無所謂。公司發(fā)展好的時(shí)候可能有些支持，發(fā)展得不好，我要裁員，首先從這些業(yè)務(wù)開刀。 我們常常聽到一句話叫“大樹底下好乘涼”，其實(shí)放在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，應(yīng)該說“大樹底下你根本照不到陽光”，你感覺好像公司什么資源都有，但是這些資源輪不到你。 第二，資源輸出型創(chuàng)新和公司原有業(yè)務(wù)的文化基因不一樣。拿愛奇藝跟百度來講，愛奇藝的核心競爭力是內(nèi)容、媒體和銷售，這個(gè)和百度技術(shù)導(dǎo)向的差別是很大的。 第三，資源輸出型創(chuàng)新在體制內(nèi)很難獲得非常好的激勵(lì)： 你獎(jiǎng)勵(lì)得多，原來的員工不平衡；獎(jiǎng)勵(lì)得少，大家覺得都沒有分到。所以這里面又牽涉到平衡的問題，最好的辦法還是拆分出去。 惰性。體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)容易產(chǎn)生平臺惰性。它很容易夸大平臺的價(jià)值，從而對平臺產(chǎn)生依賴性。它帶來一種心態(tài)就是，反正我有平臺，不愁流量，產(chǎn)品做得大概能用，滿足老板的要求就完了。 最后還有一點(diǎn)，就是內(nèi)部創(chuàng)新一定要符合公司的戰(zhàn)略，要和公司的核心業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)。只有相關(guān)聯(lián)的時(shí)候，內(nèi)部資源的支持力度才會比較大，并且，只有你和你的平臺戰(zhàn)略協(xié)同的時(shí)候，你才能夠很容易地放大平臺的優(yōu)勢。 |
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