相關(guān)概念闡釋

在美國(guó)《連線》雜志2006年的6月刊上，記者杰夫·豪首次推出了眾包（Crowdsourcing）的概念。所謂的眾包，是指一個(gè)公司或機(jī)構(gòu)把過(guò)去由員工執(zhí)行的工作任務(wù)，以自由自愿的形式外包給非特定的(而且通常是大型的)大眾網(wǎng)絡(luò)的做法。眾包的任務(wù)通常是由個(gè)人來(lái)承擔(dān)，但如果涉及到需要多人協(xié)作完成的任務(wù)，也有可能以依靠開源的個(gè)體生產(chǎn)的形式出現(xiàn)?，F(xiàn)今眾包模式已經(jīng)對(duì)美國(guó)的一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生了顛覆性的影響：一個(gè)跨國(guó)公司耗費(fèi)幾十億美元也無(wú)法解決的研發(fā)難題，被一個(gè)外行人在兩周的時(shí)間內(nèi)圓滿完成；過(guò)去要數(shù)百美元一張的專業(yè)水準(zhǔn)圖片，現(xiàn)在只要一美元就可以買到。有人驚呼我們將迎來(lái)眾包時(shí)代，眾包將成為外包的終結(jié)者。
實(shí)際上，眾包既不是外包的終結(jié)，也不是外包的替代。二者既有共同之處，也有很大區(qū)別，它們可以相安無(wú)事，和平共處，在企業(yè)的發(fā)展中各自發(fā)揮自己的作用。
眾所周知，1990年， 普拉哈拉得與哈默在其《企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中首次提出了“外包”（outsourcing）這個(gè)詞。所謂外包又稱資源外包，一般認(rèn)為它是指企業(yè)整合利用其外部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變能力的一種經(jīng)營(yíng)管理模式。外包策略的實(shí)施可以使企業(yè)從社會(huì)上獲得優(yōu)質(zhì)的資源，同時(shí)將企業(yè)的注意力集中在自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力上。因此，外包的實(shí)質(zhì)是有所為有所不為。

眾包與外包的共性

（一）眾包與外包的相同作用
首先，均擴(kuò)大了一個(gè)組織的邊界。
外包和眾包的活動(dòng)都不是在組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部完成的。一個(gè)公司通過(guò)外包使組織外延擴(kuò)大到包括它旗下的所有接包商，形成以公司為主體的虛擬組織；而一個(gè)公司通過(guò)將研發(fā)任務(wù)眾包，其專家隊(duì)伍則包括他所有的眾包合作伙伴。因此，企業(yè)將業(yè)務(wù)外包或眾包后，其組織邊界不再局限于組織內(nèi)部。
其次，均充分利用了外部的資源。
無(wú)論是眾包還是外包，都是對(duì)自身資源缺陷的彌補(bǔ)，都可以從外部獲取資源為其所用。當(dāng)公司內(nèi)部資源有限，無(wú)計(jì)可施的時(shí)候，利用外部的資源來(lái)解決問(wèn)題無(wú)疑是高明之舉。企業(yè)將某些原本應(yīng)由自己完成的工作外包，既利用了外部專業(yè)公司的長(zhǎng)處，又使自己減少了在這方面不必要的投入，使企業(yè)有精力做自己最擅長(zhǎng)的事。企業(yè)將某些內(nèi)部難以完成的工作眾包給不特定的大眾，廣泛地利用了外部智力資源。
第三，目的都是為了降低成本、提高效率。
外包業(yè)務(wù)往往比自己做有成本優(yōu)勢(shì)，大量研究表明，降低成本是企業(yè)外包最重要的動(dòng)力。而眾包的成本也大大低于組織內(nèi)部從事相應(yīng)活動(dòng)的成本。
最后，都是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的產(chǎn)物。
網(wǎng)絡(luò)突破了地理和時(shí)間的限制，使溝通更便捷、成本更低，而各國(guó)、各地資源價(jià)格的不均等是這些商業(yè)模式產(chǎn)生的最基本的推動(dòng)力?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)為外包雙方的溝通提供了最有效的渠道，互聯(lián)網(wǎng)為眾包實(shí)現(xiàn)架起了橋梁。
（二）眾包與外包共同有的形成機(jī)理
資源基礎(chǔ)理論。資源基礎(chǔ)理論將一個(gè)企業(yè)視為是一個(gè)生產(chǎn)資源的組合，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)依賴其富余資源的使用狀況，該理論關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部資源和能力的分析?；谫Y源基礎(chǔ)理論的戰(zhàn)略，企業(yè)關(guān)注的不僅僅是現(xiàn)有資源和能力的配置，而且還關(guān)注公司資源和能力的開發(fā)。為了同時(shí)既充分發(fā)掘公司現(xiàn)有的資源和能力又發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就需要從外部補(bǔ)充公司所需的資源和能力。而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的資源與組織自有的資源之間存在一定的缺口，通過(guò)眾包或外包獲得外部的資源可以來(lái)填補(bǔ)這些資源缺口。
資源依賴?yán)碚?。資源依賴?yán)碚撽P(guān)注的是企業(yè)的外部環(huán)境，該理論認(rèn)為一個(gè)公司與其周邊環(huán)境中的其他公司及組織密切相關(guān)，這一公司的成功和生存要依賴于周邊別的公司和組織向其提供必需的資源。這種對(duì)于外部的依賴是由于外部的組織控制著一些自身所需要的資源，如土地、資金、信息或特定的產(chǎn)品和服務(wù)等。因此，資源依賴?yán)碚搹?qiáng)調(diào)組織要適應(yīng)環(huán)境的不確定性，要應(yīng)對(duì)存在問(wèn)題的相互依賴關(guān)系，且要積極的管理或控制資源流。眾包或外包的原因，某種程度上也是由于組織對(duì)外部資源的依賴，這些資源不僅包括土地、資金、信息或特定的產(chǎn)品和服務(wù)，還包括知識(shí)、創(chuàng)意、技能等。
交易成本理論?？扑古c威廉姆斯的交易成本理論認(rèn)為組織經(jīng)濟(jì)行為的維持依賴于生產(chǎn)成本和交易成本之間的平衡。交易成本理論為評(píng)估不同的內(nèi)部和外部組織之間的交易問(wèn)題提供了一個(gè)有效的方法，為分析眾包或外包決策提供了一個(gè)有效的分析框架。外包的基本選擇就是究竟是由組織內(nèi)部提供服務(wù)還是采用外包服務(wù)商提供的服務(wù)。由于外包服務(wù)提供商通常具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)帶來(lái)的較低的成本，所以組織可以通過(guò)外包來(lái)尋求生產(chǎn)成本的降低，但是外包同時(shí)也帶來(lái)了較高的交易成本，例如談判的成本、監(jiān)控的成本以及執(zhí)行合同的成本等。
交易成本理論認(rèn)為組織可以通過(guò)外包降低生產(chǎn)成本，但節(jié)約的生產(chǎn)成本或多或少的在與外包服務(wù)商進(jìn)行的合同談判、外包關(guān)系的管理以及確保外包服務(wù)商對(duì)合同的嚴(yán)格執(zhí)行上所產(chǎn)生的成本所抵消。當(dāng)外包簽約成本、外包的管理成本、外包商供應(yīng)成本之和小于自己從事的成本的情況下，企業(yè)就會(huì)選擇外包。而眾包企業(yè)通過(guò)某種機(jī)制，巧妙地將某些原本應(yīng)由自己完成的工作外包給不特定的大眾。人人可以表達(dá)意見與想法，企業(yè)組織集思廣益，將智慧精華作為決策與運(yùn)作的重要參考。企業(yè)只需付出較少的報(bào)酬就可以獲得任務(wù)的完成，大大降低了成本。

眾包與外包的差異性分析

在全球化時(shí)代每個(gè)人都能以個(gè)體為單位參與全球合作與競(jìng)爭(zhēng)，似乎把外包發(fā)揮到極致就成了眾包，但實(shí)際上二者之間有著本質(zhì)的不同。
外包是把不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移出去，而通過(guò)眾包可以加強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)為了把精力放在自己擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)中，往往將不擅長(zhǎng)的、別人做比自己做效率更高的業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的公司，以集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)；杰夫·豪認(rèn)為，“眾包能培養(yǎng)和發(fā)展才華。從這個(gè)方面看，眾包增加了我們對(duì)智力資產(chǎn)的總體儲(chǔ)備”。企業(yè)通過(guò)眾包集中更多人的智慧，充分發(fā)揮隱藏在網(wǎng)民中的巨大潛力，使好的創(chuàng)意為我所用，幫助企業(yè)解決企業(yè)難以解決的問(wèn)題，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
外包往往是一對(duì)一的關(guān)系，而眾包是一對(duì)多的關(guān)系。企業(yè)通過(guò)特定業(yè)務(wù)的外包與其他企業(yè)形成密切關(guān)系，這種關(guān)系大多是一對(duì)一的關(guān)系，當(dāng)然企業(yè)也有可能把同一業(yè)務(wù)外包給兩個(gè)以上的接包方；而眾包則有可能是企業(yè)面對(duì)成千上萬(wàn)的接包方，例如美國(guó)加州伯克利大學(xué)的SETI@home分布式計(jì)算項(xiàng)目，成功調(diào)動(dòng)了世界各地?zé)o數(shù)個(gè)人電腦的閑置計(jì)算能力。
外包是組織與組織之間的關(guān)系，而眾包往往是組織與公眾或公眾與公眾之間的關(guān)系。例如一家公司把物流外包給第三方物流企業(yè)，這是企業(yè)與企業(yè)的關(guān)系；而一家公司尋求一個(gè)營(yíng)銷創(chuàng)意，不是外包給某個(gè)特定或指定的單位，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布給公眾，個(gè)人也可以在互聯(lián)網(wǎng)上尋求解決方案。
外包是企業(yè)購(gòu)買外部的活動(dòng)，而眾包包含著與用戶共創(chuàng)價(jià)值的理念。外包企業(yè)與接包方各自有各自的利益，是各自獨(dú)立的實(shí)體，二者是合作伙伴的關(guān)系；而眾包是從外部吸引人才的參與，使他們參與到企業(yè)的創(chuàng)新與合作過(guò)程。
外包強(qiáng)調(diào)的是高度專業(yè)化，而眾包則正好相反。外包是社會(huì)專業(yè)化分工的必然結(jié)果，是專業(yè)化作用下規(guī)模經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，專業(yè)化的物流公司、專業(yè)化的信息技術(shù)公司、專業(yè)化的人力資源管理公司、專業(yè)化的生產(chǎn)制造公司、專業(yè)化的銷售公司等成為其他公司外包的選擇對(duì)象；而眾包，則受益于社會(huì)差異化、多樣化帶來(lái)的創(chuàng)新潛力，是更加個(gè)體的行為?？鐚I(yè)的創(chuàng)新往往蘊(yùn)含著巨大的潛力，由個(gè)體用戶積極參與而獲得成功的商業(yè)案例不勝枚舉。轟轟烈烈的軟件開源運(yùn)動(dòng)證明，由網(wǎng)民協(xié)作網(wǎng)絡(luò)寫出的程序，質(zhì)量并不低于微軟、Sun等大公司的程序員開發(fā)的產(chǎn)品。
外包是實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)的結(jié)合，而眾包則可以完全虛擬。企業(yè)的生產(chǎn)制造外包、銷售外包、人力資源外包、物流外包、信息技術(shù)外包、服務(wù)外包等要求在一定的地域內(nèi)實(shí)現(xiàn)一定的聯(lián)系，有些活動(dòng)可以虛擬，有些則必須實(shí)實(shí)在在地進(jìn)行；而眾包則可以完全虛擬，在過(guò)去的十多年中，中國(guó)和印度低價(jià)的勞動(dòng)力市場(chǎng)使發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司垂涎欲滴，但是現(xiàn)在，勞動(dòng)力來(lái)自哪里并不重要，他們可以就住在隔壁，也有可能在遙遠(yuǎn)的國(guó)度，只要他們能上網(wǎng)就行。
眾包與外包有不同的應(yīng)用范圍和邊界。外包的應(yīng)用范圍廣泛，對(duì)于一家公司而言，它可以將不具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的所有業(yè)務(wù)外包。而眾包比較適合創(chuàng)新設(shè)計(jì)領(lǐng)域提供問(wèn)題解決方案，如產(chǎn)品與廣告設(shè)計(jì)、營(yíng)銷方案、技術(shù)研發(fā)、軟件設(shè)計(jì)等。然而外包只是將企業(yè)的邊界延伸到有限的其他組織，而眾包將企業(yè)的邊界延伸到了互聯(lián)網(wǎng)上的所有網(wǎng)民。
總之，眾包與外包既有聯(lián)系，又有區(qū)別。企業(yè)既可以單獨(dú)采用眾包或外包商業(yè)模式，也可以采用外包與眾包共生發(fā)展模式。十多年來(lái)，無(wú)論是我國(guó)，還是世界范圍內(nèi)，外包商業(yè)模式都得到了長(zhǎng)足的發(fā)展。據(jù)國(guó)際有關(guān)機(jī)構(gòu)統(tǒng)計(jì)，2007年，全球跨境軟件和服務(wù)外包業(yè)務(wù)總額約為4000億美元，預(yù)計(jì)到2010年將達(dá)1.6萬(wàn)億美元，外包的市場(chǎng)越來(lái)越大，外包商業(yè)模式也越來(lái)越成熟。眾包作為剛剛萌芽的新的商業(yè)模式將迎來(lái)重要的發(fā)展期，認(rèn)識(shí)眾包、利用眾包，對(duì)我國(guó)企業(yè)有重要意義。

眾包模式對(duì)我國(guó)企業(yè)的啟示

（一）應(yīng)積極利用眾包模式開展以用戶為中心的創(chuàng)新

sp; 美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院教授Eric von Hippel指出，全球平均每100個(gè)技術(shù)研發(fā)項(xiàng)目，到最后可以申請(qǐng)專利的技術(shù)大約只有5個(gè)；其中，具有商業(yè)價(jià)值的大約只有一兩個(gè)。更有研究發(fā)現(xiàn)，擁有核心技術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)世界技術(shù)新潮流的全世界500強(qiáng)企業(yè)的投資回報(bào)率實(shí)際上是很低的，甚至經(jīng)常是虧本的。問(wèn)題在哪里？Eric von Hippel認(rèn)為：“我們忽略了一種重要的資源——消費(fèi)者創(chuàng)新的熱情和能力”。在進(jìn)行了大量案例研究的基礎(chǔ)上，他提出了創(chuàng)新的民主化這一新趨勢(shì)，并指出：“傳統(tǒng)的產(chǎn)品創(chuàng)新方法是，首先由生產(chǎn)商對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行調(diào)查，然后根據(jù)調(diào)查結(jié)果找出消費(fèi)品的需求，最后再根據(jù)需求設(shè)計(jì)出新產(chǎn)品”。“但是這種情況正在發(fā)生著巨大的變化，產(chǎn)品設(shè)計(jì)由原來(lái)的以生產(chǎn)商為主導(dǎo)，轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為主導(dǎo)”。沒有人比消費(fèi)者自己更早了解自己的需求。他們的領(lǐng)先使用者比任何一家企業(yè)的研發(fā)部門都更活躍、更具有創(chuàng)造力。
因此，企業(yè)和個(gè)體消費(fèi)者作為產(chǎn)品和服務(wù)的用戶，將能夠更多地參與到產(chǎn)品的創(chuàng)新活動(dòng)中。他提出，以用戶為中心的創(chuàng)新，將比以制造商為中心的創(chuàng)新更有價(jià)值。眾包正是積極利用了以用戶為中心的創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)了廣大用戶的積極性。寶馬在德國(guó)開設(shè)了客戶創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，為用戶提供在線的工具幫助他們參與寶馬汽車的設(shè)計(jì)。宜家通過(guò)舉辦“天才設(shè)計(jì)”大賽，吸引顧客參加多媒體家居方案的設(shè)計(jì)。
（二）應(yīng)積極利用眾包模式開拓人力資源
企業(yè)外部蘊(yùn)含著豐富的人力資源，因此企業(yè)應(yīng)開闊思路，使外部的人力資源為企業(yè)所用。眾包可以使人力資源獲得充分的整合，一方面企業(yè)可把諸多難題與需要開發(fā)的業(yè)務(wù)放在眾包平臺(tái)上進(jìn)行懸賞；另一方面大量的高校、科研機(jī)構(gòu)、自由職業(yè)與職員等資源可以得到有效的利用。在一個(gè)名為“創(chuàng)新中心”（InnoCentive）的網(wǎng)站上，聚集了幾萬(wàn)名科研人才，他們共同的名字是“解決者”（Solver）。與此對(duì)應(yīng)的是“尋求者”（Seeker），其成員包括波音、杜邦和寶潔等世界著名的跨國(guó)公司，他們把各自最頭疼的研發(fā)難題拋到“創(chuàng)新中心”上，等待隱藏在網(wǎng)絡(luò)背后的高手來(lái)破譯?！皠?chuàng)新中心”最早是由醫(yī)藥制造商禮來(lái)公司資助，創(chuàng)立于2001年，現(xiàn)在已經(jīng)成為化學(xué)和生物領(lǐng)域的重要研發(fā)供求網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。寶潔公司是“創(chuàng)新中心”最早的也是最好的企業(yè)用戶之一，“創(chuàng)新中心”打破了寶潔公司的研發(fā)模式。
很長(zhǎng)時(shí)間里，寶潔堅(jiān)信：只要不是公司內(nèi)部的發(fā)明，就等于零。這點(diǎn)在公司最初163年的歷史上沒出過(guò)問(wèn)題，但是在2000年中期，公司的增長(zhǎng)變緩，創(chuàng)新的能力受阻，一到六月，股票價(jià)值降了一半，失去了750億美元的市場(chǎng)資產(chǎn)。董事會(huì)任命雷富禮作為公司的CEO，雷夫禮給寶潔的雇員提出了一個(gè)雄心勃勃的目標(biāo)：開放。不僅要推倒銷售部門，研究與測(cè)試部門，工程部門，市場(chǎng)部門之間的屏障，同時(shí)也要消除寶潔和其供貨商，分銷商，以及客戶之間的障礙。當(dāng)雷夫禮接管寶潔時(shí)，公司的新產(chǎn)品和創(chuàng)意只有15%來(lái)自于外部，雷夫禮提出一個(gè)新提法，叫“連接和發(fā)展”，他的目標(biāo)是，到2007年把這個(gè)數(shù)字從15%提高到50%。寶潔已經(jīng)超越了那個(gè)目標(biāo)，而且還有很多令人更加驚嘆的巨大改變。雷夫禮把他在寶潔的的經(jīng)歷寫成了一本書，名字叫《游戲規(guī)則顛覆者》，他在書中說(shuō)，“寶潔有8500個(gè)研究員，我們發(fā)現(xiàn)了其他150萬(wàn)個(gè)類似的研究員，他們都有公司需要的專業(yè)知識(shí)，為什么不利用他們的才智”？寶潔利用14萬(wàn)科學(xué)家組成的網(wǎng)絡(luò)——“創(chuàng)新中心”（來(lái)解決問(wèn)題），他們將公司內(nèi)部職工解決不了的問(wèn)題放到“創(chuàng)新中心”。如果網(wǎng)站上某個(gè)科學(xué)家提出了解決方案，寶潔將給他付給報(bào)酬（寶潔擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)）。寶潔發(fā)現(xiàn)，成千上萬(wàn)有才華的科學(xué)家很樂意在他們自己的“業(yè)余實(shí)驗(yàn)室”里工作，付出時(shí)間和精力，因?yàn)榻鉀Q一個(gè)謎題以及提出一套實(shí)用的方案不僅能獲得的成就感，最重要的一點(diǎn)是，賺一點(diǎn)外快。寶潔的收益和利潤(rùn)率的持續(xù)增長(zhǎng)，證明了雷夫禮戰(zhàn)略的價(jià)值。自他接管公司以來(lái)，公司的股票價(jià)值超過(guò)了之前的峰值，凈利潤(rùn)在2007年達(dá)到了100億美元，翻了三倍。
因此，中國(guó)的企業(yè)可以將自己企業(yè)內(nèi)部無(wú)法解決的問(wèn)題，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，邀請(qǐng)外部人士參與解決，用人而不養(yǎng)人，充分利用企業(yè)外部豐富的人力資源。對(duì)于中小企業(yè)而言，利用眾包則更為必要。
（三）應(yīng)積極利用眾包模式降低成本、提高效率
眾包比起傳統(tǒng)的雇員，成本不值一提，而效率大大提高?？蛻粼诒姲W(wǎng)站上發(fā)布任務(wù)，一個(gè)任務(wù)可能會(huì)同時(shí)有20個(gè)人競(jìng)標(biāo)，會(huì)有20份項(xiàng)目給客戶參考，而客戶只為其中最滿意的一份付費(fèi)即可。在“創(chuàng)新中心”，公司成員（尋求者），除了需要向“創(chuàng)新中心”交付一定的會(huì)費(fèi)，為每個(gè)解決方案支付的費(fèi)用僅為1萬(wàn)至10萬(wàn)美元。“創(chuàng)新中心”上的難題破解率為30%，“創(chuàng)新中心”的首席科技官Jill Panetta認(rèn)為，在網(wǎng)上廣招賢士的做法“和傳統(tǒng)的雇傭研發(fā)人員的做法相比，效率要高出30%”。 阿里巴巴聯(lián)手國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的創(chuàng)意設(shè)計(jì)眾包平臺(tái)-腦力庫(kù)為中小企業(yè)在品牌創(chuàng)建和產(chǎn)品設(shè)計(jì)提供了全新的思路，原來(lái)需要專業(yè)機(jī)構(gòu)或大成本做的事情，現(xiàn)在是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)讓社會(huì)大眾來(lái)幫中小企業(yè)一起出點(diǎn)子，出創(chuàng)意，出設(shè)計(jì)，出模型，企業(yè)通過(guò)多作品比較，簡(jiǎn)單選擇滿意作品，可以以較低的費(fèi)用打造企業(yè)的品牌形象。
（四）應(yīng)積極利用眾包模式降低風(fēng)險(xiǎn)
企業(yè)利用日漸普及的IT技術(shù)，讓外部人員參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程是一種有效降低新產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的做法。美國(guó)芝加哥的無(wú)線T恤公司利用眾包來(lái)設(shè)計(jì)新T恤。該公司網(wǎng)站每星期都會(huì)收到上百件來(lái)自業(yè)余或?qū)I(yè)藝術(shù)家的設(shè)計(jì)。然后他們把這些設(shè)計(jì)放在網(wǎng)站上讓用戶打分。每星期有4到6件得分最高的T恤設(shè)計(jì)會(huì)被投入制造，然而能不能量產(chǎn)還要看公司是否收到足夠多的預(yù)訂單——只有預(yù)訂單達(dá)到一定數(shù)量的T恤才會(huì)正式被排入生產(chǎn)線。無(wú)線T恤每星期會(huì)頒給得分最高的設(shè)計(jì)者獎(jiǎng)牌和2000美元獎(jiǎng)金。但物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不重要，對(duì)于設(shè)計(jì)者而言，最大的激勵(lì)就是他的心血有機(jī)會(huì)被社會(huì)大眾穿在身上——無(wú)線T恤會(huì)把設(shè)計(jì)者的名字印在每件T恤的商標(biāo)上。這是個(gè)“三贏”的局面：設(shè)計(jì)者的創(chuàng)意得到發(fā)揮，消費(fèi)者有更多選擇，而無(wú)線T恤則省下了雇用設(shè)計(jì)師的費(fèi)用，而且它只生產(chǎn)獲得足夠分?jǐn)?shù)和預(yù)訂單的產(chǎn)品，幾乎不可能虧損。無(wú)線T恤把整個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、評(píng)價(jià)程序都“外包”給消費(fèi)者，這樣企業(yè)就大大降低了經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。
（五）應(yīng)積極利用眾包模式集思廣益
眾包問(wèn)題的“解決者”們來(lái)自世界四面八方，背景也是五花八門。企業(yè)內(nèi)部智力資源因組織文化和思維慣性，不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中，越來(lái)越難有變革性的創(chuàng)新，需要外部新鮮的創(chuàng)意沖擊碰撞。眾包可以吸納許多意想不到的好點(diǎn)子、好創(chuàng)意，這是企業(yè)內(nèi)部絞盡腦汁也絕對(duì)想不到的。采礦公司Goldcorp利用眾包在加拿大安大略省紅湖地區(qū)成功勘測(cè)黃金。公司以高達(dá)57.5萬(wàn)美元的總獎(jiǎng)金額用于獎(jiǎng)勵(lì)勘測(cè)方式和結(jié)果最好的參賽者，并將以前機(jī)密的關(guān)于紅湖地區(qū)55000英畝礦區(qū)的一切信息都公布在Goldcorp的官方網(wǎng)站上，來(lái)自50個(gè)國(guó)家的1000 多個(gè)虛擬勘探員開始鉆研這些數(shù)據(jù)。結(jié)果公司收到參賽者們提出的紅湖地區(qū)的110個(gè)勘測(cè)目標(biāo)，其中的50%還沒有被公司探明。這場(chǎng)比賽不光為Goldcorp找到了幾倍的黃金儲(chǔ)量，還使這家在1億美元收入邊緣搖搖欲墜的公司搖身成為年收入90億美元的巨頭。在我國(guó)，K68是眾包在中國(guó)落地最好的案例，2004年初建立起來(lái)的K68威客網(wǎng)站是一個(gè)從事眾包的創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，到2008年11月已經(jīng)注冊(cè)會(huì)員130萬(wàn)人，會(huì)員來(lái)自各行各業(yè)，每發(fā)布一個(gè)任務(wù)，就會(huì)有大量的網(wǎng)民一試身手，八仙過(guò)海各顯神通，相比內(nèi)部，這是真正的集思廣益。

結(jié)論

總之，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，外包與眾包是一種新型而有效的商業(yè)模式，未來(lái)將會(huì)得到較大的發(fā)展。外包使一些新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。一些小公司和剛起步的公司可因外包大量運(yùn)營(yíng)職能而獲得全球性的飛速增長(zhǎng)。一方面，有效的外包行為增強(qiáng)了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面，企業(yè)也因市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈面臨巨大的挑戰(zhàn)。眾包能幫助企業(yè)節(jié)約大量的資金，而外包并不能達(dá)到這樣的目的。因此，我國(guó)企業(yè)應(yīng)積極利用外包和眾包的商業(yè)模式，以增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。