小匯說：任正非曾經(jīng)不止一次在公開場合強調(diào)華為要學習美軍，那到底華為在學習美軍哪些地方呢？今天小匯就給大家揭秘華為在學習美軍的內(nèi)容，希望對大家有所啟示，本文作者：況陽，授權(quán)HRGO發(fā)布。     

很多人認為華為在學習美軍的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，其實不然，如果光學執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，我們的解放軍一點不比美軍差，為什么要去學習美軍呢？

任正非曾指出：“美軍是世界上最有文化的軍隊，西點軍校錄取的標準一點不比耶魯斯坦福哈佛等名校差，美國的軍官幾乎都是美國最優(yōu)秀的青年?！彼匀A為所學習的美軍并不是執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。

華為和美軍很像，一大批高學歷人群組成了一支被競爭對手公認的最能作戰(zhàn)的部隊。但在日益復雜多變和不可預知的不確定性世界里，美軍和華為一樣困難重重，面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。

科技日新月異的進步，美軍的戰(zhàn)斗力實際上每天都在增強。夜視儀、無人機、黑鷹直升機、實時圖象傳輸設(shè)備，美軍擁有世界上最先進的設(shè)備。但這些設(shè)備卻不足以保證對恐怖分子的精準打擊。問題究竟出在哪？

美軍通過大量分析，最終找到了問題的癥結(jié)所在。

問題主要出在以下三方面：

問題一：思維守舊，用舊思維應對新挑戰(zhàn)

問題二：煙囪式組織無法應對有機組織

問題三：部門墻重，缺乏共享意識和整體目標視野

針對以上問題，美軍自己給出了答案，而這些解決方案正是華為真正在學習美軍的地方：

我們來看一個小故事，一戰(zhàn)后，為避免遭到德國偷襲，法國汲取一戰(zhàn)經(jīng)驗，時任陸軍部長馬奇諾說服國會同意沿德法邊境修筑防御工事，此即馬奇諾防線。

馬奇諾防線全長約390公里，耗資50億法郎，相當于法國當年一年總財政預算；整個工程耗時10年，防線大部分工事均處于地面以下，功能齊全，內(nèi)部配備有醫(yī)院等一應設(shè)施，號稱“固若金湯”。然而，二戰(zhàn)初期，德軍并沒有正面進攻馬其諾防線，而是繞過馬奇諾防線，從比利時邊境的阿登山區(qū)攻入法國，直插馬奇諾防線后背，迅速瓦解了馬奇諾防線的防御作用。耗時十年的馬其諾防線，只發(fā)揮了3天的抵御功效。以一戰(zhàn)思維應對二戰(zhàn)，注定了法國的失敗。

這說明了：以靜態(tài)思維應對未來，注定要輸給未來，世界不會和你一起靜止！

所以美軍在精于計劃的同時，要確保每一件事情做到萬無一失。因此在每一次行動前，需要收集大量的情報，確定情報的準確性，行動中成員的時間規(guī)劃通常會精確到每分每秒，美軍就象一部精密運轉(zhuǎn)的機器。

而華為內(nèi)部也非常強調(diào)這一點，為什么會這樣？因為世界正變得越來越難以預測。固有的思維已經(jīng)無法解決所遇到的大部分難題。

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我們在舊時代，你也許可以很大程度地預測并掌控未來，但同樣的方式卻越來越難以應對不確定性極高的新時代。在新時代，今天做出的準確性為60%的決策，勝過明天做出的準確性為90%的決策。

美軍的組織結(jié)構(gòu)和當前企業(yè)界絕大部分組織一樣，是嚴格的層級式組織結(jié)構(gòu)。

這種組織層級存在如下弱點：

1、每個團隊就象一個巨大的煙囪，層級鏈長，依賴中央控制系統(tǒng)做出決策，決策速度慢。

2、團隊成員只聽命于本團隊的主管，無視其他團隊的訴求，導致團隊之間各自為戰(zhàn)，整體目標感不強。
3、職責界定太過清晰，各團隊之間職責很少交叉，都只盯著自己的責任田，靈活性不足，缺乏有效補位機制。

而基地組織，則采用的是網(wǎng)狀組織結(jié)構(gòu)：

這種組織結(jié)構(gòu)有如有機體一般，存在如下優(yōu)點：

1、幾乎無層級，所有節(jié)點的位置效應等同，任一節(jié)點均可進行自決策，無須等待中央控制系統(tǒng)；

2、團隊具備自適應性，單個節(jié)點的摘除并不影響系統(tǒng)的正常運轉(zhuǎn)；

3、無明確的職責劃分，圍繞“對戰(zhàn)”這個共同的組織目標開展工作；

因而，在基地組織面前，美軍好似一頭笨重的獅子，而基地組織則是一只靈活輕盈的蚊子，在這場獅子與蚊子的較量中，獅子敗給了蚊子。于是，基地組織就總是“野火燒不盡，春風吹又生”。

因此，美軍內(nèi)部也正在革新，越來越強調(diào)項目制，越來越強調(diào)協(xié)作，同時靈活多變的結(jié)構(gòu)也是華為目前正在轉(zhuǎn)型的重點。

各部門被嚴格限定在組織職責框架之內(nèi)，行動時只盯住自己的目標和做自己份內(nèi)的事，無視團隊整體目標，但是這些子目標需要很嚴格的精密銜接，整體目標才能達成，

而在不確定性世界里，每時每刻環(huán)境都有可能發(fā)生變化，只有當參與行動的各團隊具備很強的靈活性隨機應變，而不是囿于職責所規(guī)定的份內(nèi)事時，行動才有可能成功。

問題找到之后，接下來就是如何轉(zhuǎn)型應對。斯坦利將軍對聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊采取了如上幾大措施，從而有效擊敗了伊拉克基地組織，以下措施在華為內(nèi)部也大量被推窗。

措施一：打破物理隔間，重建工作空間

斯坦利將軍首先'炸”開了聯(lián)合特種作戰(zhàn)部隊各兵種之間厚重的物理隔間，改為類似前紐約市長式的開放式辦公空間。這樣，同事之間可以經(jīng)常面對面交流，可以隨時聽間相互之間的聲音，信息至少在物理上實現(xiàn)了無阻隔。

措施二：打破共享規(guī)定，重建共享意識

為破除“該知道時自然會讓你知道”的信息保密觀念，有效促進信息共享，讓所有團隊站在同一條線，圍繞同一個標，打贏同一場戰(zhàn)爭。斯坦利將軍打造了一個所有人員面對面交流的美軍聯(lián)合信息中心：

所有聯(lián)合作戰(zhàn)部隊人員，無論你身處何地，均可通過視頻接入進行連線交流，視頻畫面會實時播放當前正在執(zhí)勤任務（小型戰(zhàn)斗、突襲行動、抓捕行動）的實時進展影象。這可以促使各個相關(guān)組織之間充分互動，并通過互動強化共同理念，營造共同使命感。

措施三：打破囚徒困境，重建信任關(guān)系

首先來解釋一下什么是囚徒困境。來設(shè)想這樣的場景：

·兩名罪犯因共謀被逮捕，然后被分別單獨審訊。

·兩人均面臨同樣的選擇：如果保持沉默，判刑1年；如果揭發(fā)同伙，則揭發(fā)者立功釋放，被揭發(fā)者獲刑2年；如果揭發(fā)者同時也被對方揭發(fā)，則2人同時獲刑2年；

于是，兩外囚徒面臨如下幾種選擇：

當兩人都選擇合作時，利益最大化（僅獲刑1年）；當兩人都選擇背叛彼此時，雙方利益受損最大。

現(xiàn)實環(huán)境中：

1、當兩人缺乏互信關(guān)系時，由于擔心對方會揭發(fā)自己而導致自己被判刑2年，因此會優(yōu)先選擇背叛對方從而讓自己不吃虧，但實質(zhì)上這卻最終導致了兩人利益受損最大。

2、如果兩人之間有很好的信任關(guān)系，2人就都會選擇沉默，從而實現(xiàn)利益最大化。

那天，我問家人同樣的問題，問她在面臨這種情況下會選擇揭發(fā)還是沉默，她不假思索地選擇揭發(fā)，但補充了一句：“如果是你的話，我會選擇沉默?！?。這個回答很好的詮釋了信任的重要性：當團隊成員之間毫無信任關(guān)系而言時，會默認選擇傷害對方以確保自己利益不受損害，一旦團隊成員之間具備了良好的信任關(guān)系，就會以死相保，曾經(jīng)那些打死也不舉報隊友的堅定的革命黨人，印證的正是這個道理。

美軍各小團隊內(nèi)部的信任關(guān)系非常好，但團隊之間仍存在競爭和不信任文化。因此，為建立各團隊之間良好的信任關(guān)系，斯坦利將軍采取向各個關(guān)聯(lián)部隊派遣關(guān)鍵聯(lián)絡員的做法，逐漸地在各個團隊之間建立起了互派聯(lián)絡員制度。

美軍各團隊均派遣本團隊最優(yōu)秀的人到兄弟部門輪調(diào)6個月，派遣以建立和維護信任關(guān)系為目標。被派遣的人必須符合2個條件：

1、其調(diào)動讓團隊主管覺得很痛；

2、當這個人在半夜2點給主管打電話時主管能在第一時間聽出他是誰；

那些能證明自己在被派駐團隊同樣績效優(yōu)秀的成員優(yōu)先獲得晉升機會。

派出單位會給關(guān)鍵聯(lián)絡員提供足夠的信息和資源支持，以最大程度讓被派駐部隊受益，從而逐步營造互惠互利的信任氛圍，最終實現(xiàn)打破囚徒困境，實現(xiàn)整個組織利益的最大化。

措施四：打破局部利益，看到系統(tǒng)全局

傳統(tǒng)情況下，每個部門均有自己本身的職責，因此會存在對關(guān)鍵資源的爭奪。舉例來說，海報突擊隊可能需要執(zhí)行一個目標占領(lǐng)任務，需要征用一架掠奪者無人機；與此同時，特種作戰(zhàn)部隊可能需要執(zhí)行一個人質(zhì)營救任務，也需要征用這臺掠奪者無人機。這樣兩個團隊之間就形成了對掠奪者無人機的資源競爭。

傳統(tǒng)模式下，各部隊由于看不到其他部隊的任務全貌，因此只能基于自身利益考慮，希望獲取關(guān)鍵資源。當關(guān)鍵資源得不到滿足時，就會感到很受挫敗，從而在各部隊之間形成一種不信任和競爭氛圍。

新模式下，部隊所有任務執(zhí)行情況全部公開，所有部隊都能實時了解到整個任務全貌，提升了大家的全局視野。他們能更好地理解為什么關(guān)鍵資源被分配到了其他團隊，也能更好地支撐當前正在進行的更高優(yōu)先級任務。

措施五：權(quán)利下放，打得準的同時還要打得快

共享意識解決了信息閉塞問題，資訊在各團隊間無障礙流通，讓部隊能“打得準”。但部隊里各種審批流程的存在，減緩了部隊的行動步伐，無法讓部隊“打得快”。就在美軍主管審批下屬的轟炸請求的那一剎那，也許基地組織就實現(xiàn)了轉(zhuǎn)移，因此要想行動更迅速，就應當讓聽得見炮火的人去決策。

所以在不確性世界里，要能贏得勝利，既要打得準，也要打得快。

美軍原本認為，權(quán)力下放后，雖然行動速度提升了，但可能只能獲得原來70%的決策準確性。但實際上權(quán)力下放后，一方面決策速度提升了不少，同時決策質(zhì)量相比以前反而得到了明顯提升。美軍通過實踐顛覆了“真理總是掌握在少數(shù)人手中”的傳統(tǒng)精英決策假設(shè)。

速度和相互依賴性共同構(gòu)成了環(huán)境的不確定性。不確定性世界構(gòu)建了彼此的相互依賴性和快速變化兩大特點，應對之道就是：

1、通過授權(quán)讓團隊行動更迅速，以應對不確定性世界快速變化的特點；

2、通過營造良好的跨團隊共享意識以應對環(huán)境的相互依賴性；

兩者組合創(chuàng)造出具有良好適應性的組織，這正是不確定性世界里組織的生存法則。

結(jié)束語：

工業(yè)時代已去，信息時代已來！

主導工業(yè)時代的是物理科學，主導信息時代的則是生物科學。在信息時代，一切皆是有機體，人如此，組織亦然。所以，不確定性世界是一個看似無序?qū)崉t更加高效的世界，因此從現(xiàn)在起，請打破您的刻板印象，用“有機”眼光而非“機械”眼光看待這個將到的世界！