隨著移動互聯(lián)網的成熟，電商的滲透讓許多傳統(tǒng)的服裝老板日益感受到了壓力。那么電商的優(yōu)勢到底是什么呢?其中一個明顯的優(yōu)勢就是數(shù)據(jù)化，即可以根據(jù)精細的數(shù)據(jù)來調配貨品。那么具有體驗優(yōu)勢的傳統(tǒng)行業(yè)是否也能用數(shù)據(jù)來分析呢?答案是肯定的。

　　現(xiàn)在就商品管理從三大方面分析解決：

　　1、周轉核算

　　周轉天數(shù)=平均庫存/月銷售*月天數(shù)

　　平均庫存=(月初庫存+月底庫存)/2

　　周轉天數(shù)是衡量資金使用效率非常重要的指標，比如一家店一個月賣10萬，周轉天數(shù)是60天，就要備20萬的庫存。因此可以對比一下，按自己的店鋪同向進行比較，很容易發(fā)現(xiàn)問題。

　　一個店鋪的周轉天數(shù)是這樣核算的，那具體品類的周轉天數(shù)呢?比如這個店周轉天數(shù)是60天，不能代表各品類周轉也是合理的，還需要核算到店里每個品類的周轉天數(shù)，好賣的周轉天數(shù)會偏低，不好賣的會偏高。按這種分析方法來分析品類是否合理。

　　從周轉天數(shù)分析來看，周轉天數(shù)并不是越低越好越高越不好，而是要維持在一個合理的水平。如果你的周轉天數(shù)太高，那就證明你的門店經營效益不高，而周轉天數(shù)太少，則你的店鋪會嚴重缺貨，因此不能一概而論。

　　2、銷售占比和庫存占比

　　占比分析可以幫我們找出主要的產品，也就是創(chuàng)造80%銷售的產品。

　　首先按照品類做一個占比，比如經營了10個品類，每個品類的銷售占比分別是文胸50%，睡衣20%，內褲20%，其他10%，我們就可以知道最重要的品類是文胸，就可以將重心放在它身上，集中解決它的問題。

　　重點品類找出來之后，還需要再細化深入，找出不同款的比例是多少，哪些型號占比多少，前5名或前10的款式，就是我們之后重點更新的款式。

　　排在后面的款，就要分析一下原因，是庫存不足還是店員銷售問題，或者是產品不適合店鋪，這樣為我們解決方案提供了依據(jù)。

　　做款式排名的目的在于確定哪些款式是暢銷款，正常款，一般款和滯銷款，這四種類型的款式處理方法也是不一樣的。如何去劃分這些款式，不能完全按照銷售劃分，也不能完全按照周轉天數(shù)來劃分，因為服裝銷售好不好與很多原因有關，可能與店員的習慣性推銷或者激勵政策有關系，也有可能是由于我們缺貨造成的，大家要綜合來分析。

　　一般來講比較簡單的方法是，首先按照銷售排名，再做一個周轉天數(shù)從低到高的排名，這兩個排名再進行相加，加了之后再從小到大的升降序排列，這個時候排在前面的是最好賣的，這樣也就既可以照顧到銷售，也可以考慮到庫存。

　　注意：特殊情況的款式需要挑出來。

　　這個時候款式就分為四個部分：

　　補貨的款只限于暢銷款和一般款，暢銷款卯足了勁補，一般款需要分析不足，處于觀察款，銷完為止。這樣一個月下來，我們的款式分析就出來了，日常工作思路也會比較清晰。

　　1、貨品結構

　　首先店鋪有一個大的貨品結構，從通俗來講，從不同層面分析，貨品結構不一樣，最常規(guī)的是品類結構。

　　如何分析品類結構是否合理呢？品類結構是動態(tài)的，也就需要三個數(shù)據(jù)來一起分析，分別是銷售結構、庫存結構、成列結構，三個結構結合一起，才能判斷結構是否合理。理論上來講，我們的貨品結構在三個數(shù)據(jù)統(tǒng)一是最好的。比如說內衣銷售在總店鋪占總銷售50%，庫存也占一半，陳列占庫存一半，相對合理。實際上無法完全做到這樣，因為其中有特殊情況，有些貨品是拿來展示的，有些產品是拿來促銷的，陳列位相對小，因此產品性質不一樣決定三個結構的區(qū)別。

　　除此之外，貨品結構還包括人群結構，比如店鋪是經營女性的還是男性的，有沒有兒童或者是老人的，年齡層次來講主打20到30歲，有沒有學生呢?

　　品類結構在做分析時也可以做環(huán)比或者同比分析，因為不同的店鋪數(shù)據(jù)有差距，只有同一家店鋪有歷史數(shù)據(jù)就拿出來對比很容易發(fā)現(xiàn)問題，比如這個月銷售低了，就需要看是否是哪些品類數(shù)據(jù)低了，品類數(shù)據(jù)里是否是款式少了的問題，逐步深入，做分析要從大到小才能抓住問題，如果從小的開始分析就會很麻煩，因為數(shù)據(jù)特別多，很難理出頭緒找到問題。

　　2、貨品陳列

　　陳列初衷就是博取大家眼球，挑起大家的購買欲望。具體陳列可以切成三個部分：分為前場、中場和后場。位置最好的是前場，直接面對消費者，后場位置最差，消費者還需要走到最后。

　　不同的店鋪在三大塊陳列的產品是不一樣的。對應著三塊可以將產品分為幾大塊。產品按價位來分，為高、中、低三個度，相對來講低價位往門口來做，高的往里面來做，中場則陳列一些中價位的。

　　有一些小的品類能體現(xiàn)其時尚性的我們往前場陳列，相對時尚度沒那么強的往后場陳列，這樣可以抓取客人的眼球。

　　一些搭配款必須陳列在一起，客人好拿，隨意搭配，提高客單價，陳列對我們幾個指標都很有影響。包括進店率、成交率、連帶銷售率、客單價，陳列對每個指標影響是不一樣的。

　　3、庫存管理

　　庫存管理在整體上對其起較大作用的，在于對前期整個季節(jié)的貨品預算，這方面對庫存管理有80%的作用，后期偶爾出現(xiàn)滯銷就做促銷等的小處理對庫存管理只有20%的作用。

　　貨品預算非常關鍵，做連鎖的都知道，一家門店的輻射范圍是極其有限的，所以銷售業(yè)績很少有爆發(fā)增長，一般店鋪增長也較為平穩(wěn)，通常情況也就是增長10%-20%。這樣的增長核算就可知，一個季度一個店鋪可能就做60萬業(yè)績，毛利50%，那也就只能采購30萬的貨品，采購30萬貨品還需要考慮到店鋪處理庫存的能力有多強。

　　以我個人經驗而言，我的處理能力在20%以內，也就是說訂貨我最多多定20%，或者少定20%，多訂的20%我可以靠自己店鋪的處理能力促銷，超過20%就超出能力會造成擠壓，少定20%我可以通過與供應商良好關系補充不至于缺貨。但如果少得太多的話和供應商關系再好也會缺。

　　其次，日常庫存控制，聯(lián)系訂貨周期，訂貨周期越長庫存越大，如果一周訂一次貨，除了基本陳列以外，留的庫存夠一周賣就夠了，如果一個月訂一次貨，那除了成列以外還要備一個月的銷量貨品。按商品分析來看，結合基本的款式，要保證良性循環(huán)，不大面積出現(xiàn)庫存管理就不存在很大問題。

　　做商品分析也好，提出解決方案也好，我們至少要有一個依據(jù)，要有一個標的物，這個就是圍繞商品定位來做的，貨品定位是指你希望在消費者心目中留下什么印象。

　　比如說你希望讓客人覺得我這就是賣便宜東西的，只能找一些低價的，性價比高的，那么所有商品都按這定位來展開，客人對你印象就是低價位，不要想進個高價的，這樣別人就會有這樣的印象。如果售賣高價位的反而會影響客人的印象，這樣也會影響后期的銷售。

　　如果想讓客人覺得品質過硬，那就需要找好品質的貨，品類結構如何來控制，周轉期如何控制，都是根據(jù)定位來決定?？赡苡行┑赇佅Ｍ尶腿苏J為品類豐富，他來這里就是來購物，那就需要分析品類數(shù)量，需要更多的品類。有人希望讓客人認為款式更新的快，就要不斷開發(fā)款式上新。

　　定位一旦確定，它會指導我們找貨、促銷、商品分析、庫存管控、培訓等。因此不可脫離定位問題。不要隨意改動，一旦改動，別人對你的認識就模棱兩可了，這樣其實信任度就會下降，信任度如果受損，業(yè)績也就自然而然下降。做零售跟做人很相似，守信任的人往往更值得交往。從另一方面來看貨品定位就是給客人的承諾，一旦承諾深入客人內心就固化了。