企業(yè)組織管理是企業(yè)為了有效地配置企業(yè)內部的有限資源，為了實現企業(yè)共同目標而按照一定的規(guī)則和程序構成的一種責權結構安排和人事安排，主要工作包括建立健全組織機構，合理配備人員，制訂各項規(guī)章制度等。現代企業(yè)組織管理的規(guī)范始自1910‘S的美國古典管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，泰勒從工廠管理入手，以標準化管理代替了經驗管理，把管理職能和執(zhí)行職能分開，適應了工業(yè)革命和大機器化生產的需求，打下了現代組織管理的基礎。經其后的法約爾、巴納德等管理學家和斯隆等企業(yè)家的不斷完善和創(chuàng)新，形成了現代組織管理體系。

自從2013年以來，全球實體經濟加劇的下滑、資本惡性膨脹導致資產泡沫、多數發(fā)展中國家金融體系陷入困境和互聯網經濟的繁榮相互映照。沉舟側畔雖然沒有千帆過，但病樹前頭依稀呈現了一絲春色。這一絲春色已經對政府、企業(yè)界和管理學界產生了很大的觸動和焦慮。這種焦慮體現在組織管理層面就是組織管理的“去管理化”、“去中心化”、“去中介化”、“去KPI”等等，歸根結底就是不需要集團管理了，自組織就好了。這是一種極端的說法和做法，在管理通用性上還沒有得到驗證。實際上，在100年以前的組織管理中，就沒有中心化、中介化的概念，難道我們要退回到100年以前的作坊式管理嗎？從管理實踐看，國內大型互聯網公司自身的管理做得都一地雞毛，混亂無序，頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，只是依靠大量資本的投入支撐了公司高成本的管理。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏帶領海爾整整做了十年基于互聯網的去中心化組織轉型，但目前看起來還在路上，效果還沒有體現出來。

在給出組織變革的方案之前，我們首先需要思考的是互聯網新經濟新技術對組織管理帶來了哪些新變化？提出了哪些新挑戰(zhàn)？然后才能依據不同企業(yè)的自身特點制定針對性的調整方案。

現在的互聯網正在從PC端向移動端轉移。不只是每年新增3億多臺（共30億臺）電腦營造的互聯網，更有每年新增15億（共25億部）部智能手機和平板電腦打造的移動互聯網，到2020年，地球上估計有50億人擁有智能手機。相當于50億人，每個人的口袋里都裝著一個超級計算機。移動互聯網是一個全新的科技生態(tài)系統(tǒng)：網絡跨越了地點的限制，可以在任何地方使用；跨越了時間的限制，使用的頻次更高；跨越了使用環(huán)境的要求，應用的環(huán)境更為復雜；跨越了溝通的限制，溝通更加便捷，文字、語音、視頻、網絡會議等等。再加上無處不在的傳感器和無處不在的數據流，每一個新的傳感器都在創(chuàng)造一種新的商業(yè)，每一種數據流都在挖掘一種需求。把這些綜合到一起，價值的創(chuàng)造變得非常有可能，其中蘊含非常非常巨大的產業(yè)機會、非常非常豐富的商業(yè)模式，以及個體價值的瞬間爆發(fā)。

在傳統(tǒng)組織管理三大功能的實現上，互聯網對其產生了三個方面的挑戰(zhàn)。

在1910’s年代科學管理時代開始之前，組織體系以小作坊和小規(guī)模工廠為主，作坊和小工廠的組織價值是依附于作坊主、工頭、技師等核心人員的個體價值之上的。組織管理的核心內容就是師傅帶徒弟、家族式管理（這種管理方式在國內還存在）。

隨著工業(yè)革命和大機器生產時代的到來，以泰勒為首的管理者開啟了以組織分工、專業(yè)化協(xié)作為核心的科學管理時代，權力、職責、薪酬、激勵被固化于崗位之上，人成為崗位的附屬，崗位是固定的，人是流動的。個體價值迅速被組織價值超越，并越來越不被重視。

19世紀末20世紀初，隨著金融資本力量的崛起，金融資本與產業(yè)相結合，北美產業(yè)進入“類摩根時代”，產業(yè)企業(yè)規(guī)?？焖倥蛎洠茖W管理的組織理念已經不適應超越單一工廠規(guī)模體量的產業(yè)集團的組織要求。20世紀20年代初，通用汽車公司創(chuàng)造了事業(yè)部制的組織模式。隨著事業(yè)部制和超事業(yè)部制模式的出現，超大體量的全球性企業(yè)開始形成，個體價值在組織價值中更加變得無足輕重。

20世紀60年代的民權運動和社會變化，大型組織中的個體價值從人性角度被關注，組織管理中開始降低組織剛性，開始關注個體價值的實現。90年代以來互聯網和人工智能的發(fā)展，真正開始推動了個體價值的提升，而不僅僅是出于人性關懷的角度，從菲佛提出的循證管理和高沙爾提出個性化公司開始，在管理體制和機構設置上具有較大靈活性的柔性組織開始出現。而實體經濟的下滑，知識經濟超越傳統(tǒng)產業(yè)，虛擬經濟超越企業(yè)實體，則導致組織價值開始下降。

隨著互聯網經濟的發(fā)展，一方面溝通成本下降，溝通效率提高，另一方面?zhèn)€人通過互聯網進行資源整合效率提高，方式方法多樣化，整合資源的體量在快速增加，只要有合理的商業(yè)模式，可以快速聚攏龐大的資源進行產業(yè)化培育。過去必須依賴組織才能完成的商業(yè)行為，現在個體完全有可能獨立完成，大量的互聯網公司多數都是個體價值的體現。海爾組織變革的目標就是“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，從方向上是對的，這種模式適應個體價值上升階段的規(guī)律，并通過平臺方式把個體價值鏈接為組織價值。

因此，互聯網發(fā)展對組織管理的第一大挑戰(zhàn)是互聯網推動組織和個體的價值出現了不平衡。員工個體價值上升，組織價值下降，員工對組織的博弈能力增加，員工開始挑戰(zhàn)現有的組織管理方式。

從人的本性上，員工更希望自由、自主和非正式的雇傭關系。員工挑戰(zhàn)現有的組織管理方式，希望從原來的雇傭改成平等合作的關系，或者交流合作的關系，或者契約關系。這是現有組織管理方式面臨的最大挑戰(zhàn)。

過去，在企業(yè)組織中，企業(yè)信息的傳遞方式比較單一，正式信息由企業(yè)經正式渠道向員工發(fā)布，員工與員工之間有非正式信息的溝通，但工作相關信息基本都在企業(yè)組織邊界之內傳播。員工可以從外部的網站、媒體得到新聞、生活信息等方面的日常信息，以及招聘、培訓等方面的工作信息，員工與外部網站媒體基本是單向信息接收關系，或有少量溝通。

隨著互聯網的發(fā)展，尤其是移動互聯網絡的發(fā)展，員工獲得非正式信息的渠道空前發(fā)達。不僅以前進行單向信息接收的網站和媒體變成了互動式信息溝通平臺，而且圈層化社群興起，員工在虛擬化網絡中重建社交關系和商業(yè)關系，并通過非正式組織增加了與企業(yè)的談判能力和加速了員工的流動性。未來社群的演變趨勢是社群從虛擬走向真實，通過線下互動建構真實的社交關系和商業(yè)關系。

例如職業(yè)社交平臺脈脈。脈脈是網絡人脈平臺，提供了職場動態(tài)分享、人脈管理、人脈招聘、匿名職場八卦等功能。脈脈與用戶之間都在網上進行互動。

2016年4月，脈脈以免費幫助員工維權的方式，開始與用戶進行線下互動（見右圖）。這種互動，從客觀上增加了個體對組織談判能力，促進了個體價值的加速增長。

因此，組織管理面臨的第二個挑戰(zhàn)是：互聯網的發(fā)展引起了信息溝通方式的變化，個體員工更容易得到外部資源的支持，導致組織管理邊界被打破，組織管理難度增加。

隨著互聯網的發(fā)展，員工非正式信息獲取渠道的豐富性，完全超越了企業(yè)的組織邊界，企業(yè)原有的組織管理模式很難再對員工形成相對統(tǒng)一的管理理念，甚至會引起員工的逆反。非正式組織、社群組織、互聯網平臺提供的服務會提高員工的談判能力，推動員工自我意識的不斷強化和個體自我認知的不斷提升，組織管理的難度呈指數級上升。同時，加劇了組織管理的“死海效應”，能力強的員工加速流失，能力最弱的員工最穩(wěn)定。

互聯網不只是提高了運營效率，更主要的是互聯網改變了競爭格局，公司能夠用IT手段，把消費者大規(guī)模地連接起來，形成強大的倒逼供應鏈的競爭優(yōu)勢，包括話語權和定價權。這種倒逼，首先是倒逼行業(yè)價值鏈的重構，進而引發(fā)企業(yè)內部資源組織方式的重構。

傳統(tǒng)企業(yè)根據職能分工形成組織資源分配和價值增值體系，組織邊界非常清晰。外部通過投資并購等資本方式建立產業(yè)協(xié)同聯盟，通過合同方式形成業(yè)務上下游產業(yè)鏈。企業(yè)所有業(yè)務，從開始到結束，都由企業(yè)員工進行運作和管理。并通過招標等方式購買第三方企業(yè)提供的專業(yè)服務。

在互聯網模式下，企業(yè)的內部職能呈現外部化特點，比如小米公司，創(chuàng)始人雷軍憑借多年在互聯網圈內多年積累的人脈和影響力，通過論壇和微博等傳播渠道，以意見領袖為引領，逐步建立粉絲團。并根據粉絲團進行產品設計、內測、預售和產品傳播，粉絲功能涵蓋企業(yè)職能中的研發(fā)、試制、銷售、傳播等功能。海爾的轉型，目的也是要把企業(yè)變成用戶交互平臺，用戶參與進來設計產品，把用戶納入到生產鏈條，內部職能外部化。在這種模式下，企業(yè)的組織邊界被打破，呈現模糊和開放狀態(tài)。

企業(yè)外部除了繼續(xù)強化通過資本方式建立產業(yè)協(xié)同以外，通過平臺、圈層等以共享、共建、協(xié)同等方式構建產業(yè)生態(tài)圈成為流行模式。比如，阿里巴巴開放平臺可以對接外部軟件服務商、專業(yè)服務商、應用開發(fā)者、網站會員等，共同建立阿里巴巴綜合服務平臺；小米公司通過手機系統(tǒng)平臺MIUI把成千上萬的米粉聯結在一起形成小米社群。這個社群的吃喝拉撒和衣食住行，都可以變成小米公司的新的收入來源和商業(yè)模式，投資機構對小米公司之所以估值這么高，也正是看到這個社群背后的商業(yè)價值。更重要的是，這個社群的規(guī)模還在不斷擴大。

2、狼性組織成為企業(yè)目標

在互聯網模式下，穩(wěn)定的員工隊伍不再是組織管理的目標，打造狼性團隊成為了組織的追求。因為互聯網和互聯技術的出現和社群理念、社群市場和社群共享的存在，信息溝通的成本很低，信息加工的效率很高，需求挖掘的準確度很高，價值傳播的速度很快，現在的互聯網公司不超過5年時間就能把市值做到100億以上。因此，在互聯網模式下，企業(yè)對創(chuàng)新的要求更高，模式創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，各種的創(chuàng)新和不確定性要求員工時刻保持前進的動力、克服困難的勇氣和團隊協(xié)作的意識，只有狼性組織才能符合充滿變革的企業(yè)的要求。比如華為的成功就被認為是狼性組織的成功。比如巨人集團的史玉柱認為，公司取得成功后，企業(yè)內部開始出現越來越多安逸和近親繁殖的“兔子”，阻礙了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)要全面實施狼文化，趕走對公司實質危害更大的“老白兔”，趕走兔子窩，把高薪、股票分給“新狼”。