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延伸定律的要義 多便是少。產(chǎn)品越多，市場越大，陣線越長，賺的錢反而越少。少便是多，若想成功，就必須集中精力，在顧客心智中鞏固自己的地位。 一個公司在取得驚人成就的時候，總會播下未來問題的種子。當你試圖滿足所有人的所有需求時候，便不可避免地要遇到麻煩。 延伸定律可以用在很多方面，其中，運用到品牌管理方面，即形成“品牌延伸”。
品牌延伸 里斯伙伴主席、定位之父艾.里斯及杰克.特勞特在營銷實戰(zhàn)中總結(jié)出品牌延伸的規(guī)則： 1) 當競爭對手中沒有“專家品牌”的時候，品牌延伸通常不會導致失敗； 2) 當面對“專家品牌”的競爭時，品牌延伸將是糟糕的策略； 3) 面對延伸品牌的時候，企業(yè)可以使用“專家品牌”瓦解對手； 4) 品牌延伸有一種蹺蹺板效應(yīng)，就是延伸品牌不會在兩個領(lǐng)域齊頭并進，當新的領(lǐng)域增長的時候，老的領(lǐng)域?qū)⑾禄纬纱讼藵q效應(yīng)。
品牌延伸的一些“原因” (1)忽視營銷是一場認知之爭。商戰(zhàn)是一場認知之爭，而非產(chǎn)品之爭。當某一品牌大獲成功時，為了更大的業(yè)績，在推出新產(chǎn)品時理所當然沿用已經(jīng)取得成功的品牌名字。 聯(lián)想電腦大獲成功，推出的手機就叫聯(lián)想手機。海爾冰箱取得成功后，其推出的洗衣機、電視、手機、電磁爐等都冠以“海爾”的名字。而事實上，聯(lián)想在顧客認知中代表了“筆記本電腦“，它不代表手機或者其他，海爾代表了”冰箱“這一認知，并不代表洗衣機、電視、手機等。 (2)品牌延伸短期內(nèi)帶來業(yè)績。根據(jù)”長效定律“，品牌延伸可以在短期內(nèi)帶來業(yè)績增長，而長期則破壞品牌建立起來的認知。通過增加產(chǎn)品，可以賣給更多人，就可以增加業(yè)績。聽起來合情合理，在初期也確實因此而增加了業(yè)績。 (3)延伸品牌推廣新品成本低。廠家認為，如果要增加新的產(chǎn)品并啟用新的名字，由于顧客和渠道客戶不熟悉，會增加推廣和傳播成本，而沿用已經(jīng)取得成功的品牌名稱則更省錢、更容易被接受。 事實上相反，霸王洗發(fā)水取得成功后，推出的涼茶依然使用霸王，但是顧客并不認可。恒大集團因沿用已知名的”恒大“推出礦泉水，前期確實因為”恒大“的知名度獲得招商和終端鋪市的順利進展，但是一段時間之后發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品依舊堆在貨架上，很少被顧客選走。最初各種專家認為是價格高，如今價格只有2.5元，依舊賣不動。因為”恒大“一詞在顧客認知里代表了”商業(yè)地產(chǎn)“或”足球隊“，最終消費者用腳投了票，恒大巨虧。如果把恒大虧掉的錢用于推廣新品牌，說不定早成功了好幾回呢。 (4)管理層迷信顧客忠誠度。我這么成功，顧客都買我的產(chǎn)品，對我的產(chǎn)品很忠誠，那我可以再賣點其他產(chǎn)品給我的客戶。所以，我們看到了小米手機成功后，雷布斯要把小米手環(huán)、小米電視、小米電子秤、小米移動電源等都統(tǒng)統(tǒng)賣給顧客。這就是當下流行的”粉絲經(jīng)濟“。事實上可能不能如愿以償！凡客已經(jīng)成為前車之鑒，不管陳年私下跟雷布斯關(guān)系再好，雷布斯和他的”粉絲經(jīng)濟“也難以拯救沒落的凡客。 (5)錯失機會被迫延伸品牌。由于品類里“早有蜻蜓立上頭”，又有對立品牌占位，跟進品牌喪失時機，而缺乏開創(chuàng)新品類的能力，只能被迫進行品牌延伸了。 (6)日韓企業(yè)的壞榜樣誤導。由于日本和韓國國土面積狹小，最初的競爭也沒有現(xiàn)在這么激烈，再加上韓國政府的扶持，所以冬至、索尼、三星、三菱、LG等日韓企業(yè)熱衷通過品牌延伸來增加業(yè)績。隨著時間推移，競爭全球化進程加劇，“長效定律”發(fā)揮了作用?，F(xiàn)在日本企業(yè)經(jīng)濟的低迷，無不與日本企業(yè)近幾年在市場上節(jié)節(jié)退敗有直接關(guān)系。由于這些壞榜樣的誤導，在中國紛紛學習日韓的海爾、TCL、春蘭等先后陷入泥潭。 討論與例子 延伸定律所描述的現(xiàn)象是一個不間斷的，而且?guī)缀跏亲匀话l(fā)生的過程。也就是說，它不是在公司有意努力的作用下發(fā)生的。正如衣柜或書桌抽屜被塞得滿滿的，但這決不是你刻意造成的一樣。 一天，某家公司會集中生產(chǎn)某種高盈利產(chǎn)品，第二天，同樣這家公司就可能將精力分散到多種產(chǎn)品，進而遭受虧損。 以IBM公司為例。前些年，IBM集中生產(chǎn)大型機并賺了很多錢。而今天，IBM什么都生產(chǎn)，但幾乎不能維持收支平衡。如在1991年，IBM的經(jīng)營收入為650億美元，但收支相抵后竟虧損28億美元，這幾乎相當于每天虧損800萬美元。 除銷售大型機外，IBM還行銷個人機、筆記本型機、工作站、中型機、軟件、網(wǎng)絡(luò)、電話等?？傊?，你要什么，它就有什么。IBM甚至曾試圖打入家用計算機市場。 與此同時，IBM在下述多種業(yè)務(wù)中損失巨大：IBM還將大筆的錢投入到復印機（已賣給了柯達）、羅姆（Rolm）電話設(shè)備業(yè)務(wù)（已賣給了西門子）、衛(wèi)星商業(yè)系統(tǒng)（已倒閉）、天才（Prodigy）網(wǎng)絡(luò)（舉步維艱）、SAA、極景（TOP View）、奧視（Office Vision）、OS\2等方面。 一個公司在取得驚人的成就時，總是會播下未來問題的種子。以微軟公司為例，該公司是軟件行業(yè)中最成功的公司。（盡管微軟公司的規(guī)模只有通用汽車公司的1/5，其股票價值卻高于通用汽車公司。）微軟公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是什么呢？一句話，就是越多越好。 《華爾街日報》最近評論道，“微軟公司聲稱，在應(yīng)用于個人計算機領(lǐng)域的各類主要軟件中，它都要尋求主導市場地位?！痹撾s志又說，“該公司軟件應(yīng)用分部高級副經(jīng)理邁克·梅普爾斯建議，微軟公司要在各類軟件應(yīng)用領(lǐng)域中擁有70%的市場占有率?！?/span> 這口氣像誰？頗像IBM公司。微軟公司要作下一個IBM，但與此同時它也擁有了這一名稱所具有的各種負面含義。 微軟公司是個人計算機操作系統(tǒng)領(lǐng)域中的領(lǐng)先者，但它仍在跟蹤如下主要領(lǐng)域中的領(lǐng)先者：表格（Lotus公司是領(lǐng)先者）、文字處理（Word Perfect是領(lǐng)先者），以及商業(yè)圖表（領(lǐng)先的是SPC軟件出版公司的哈佛圖表）。 微軟公司以向新領(lǐng)域延伸（如筆式計算機）的方式追求發(fā)展。最近，為進入數(shù)據(jù)庫軟件領(lǐng)域，微軟公司以1．7億美元的價格收購了Fox軟件公司。（你認為“微軟”取代“Fox”的結(jié)果會如何呢？） 已有征兆顯示了微軟公司這種戰(zhàn)略的弱點?！督?jīng)濟學家》1992年初曾報道：“蓋茨先生將一系列以某種共同技術(shù)為核心的產(chǎn)品組合成一體，并將在幾乎整個軟件產(chǎn)業(yè)中進行競爭；從大型機到小型機，從操作系統(tǒng)到為管理人員繪制各種圖表的圖表程序。在軟件行業(yè)還沒有人能夠成功地實施這樣復雜的開發(fā)計劃——盡管IBM曾經(jīng)嘗試過，但卻沒有成功?！?/span> 注意 當你試圖滿足所有人的所有需求的時候，便不可避免地要遇到麻煩。一位管理者說：“我寧愿在某一方面強，也不愿在所有方面都弱。” 狹義地講，品牌延伸是將一個成功的品牌（如A-1牛排調(diào)味汁）用到你計劃推出的一個新產(chǎn)品（A-1雞排調(diào)味汁）上。 這種做法看上去很合乎邏輯?！拔覀兩a(chǎn)的A-1是統(tǒng)治牛排調(diào)味汁市場的絕佳產(chǎn)品。但人們的興趣正由牛肉轉(zhuǎn)向雞肉，所以我們便推出雞肉調(diào)味汁產(chǎn)品，并且仍使用A-1的品牌。這是再好不過了。這樣可以使顧客知曉這一新產(chǎn)品同樣出自生產(chǎn)絕妙A-1牛排調(diào)味汁的廠家?！?/span> 但是，市場營銷是觀念的競爭，而非產(chǎn)品的競爭。在用戶心目中，A-1不僅是一個品牌名，而且是代表牛排調(diào)味汁本身。當你在餐桌上說：“請遞給我A-1”時，沒有人會問：“哪種A-1？” 該公司盡管花費了1800萬美元進行廣告宣傳，A-1雞肉調(diào)味汁的推出仍舊是個不幸的失敗。 進行品牌延伸的做法與太空中的星系一樣多，而且每天都有新的方法被發(fā)明。從長期看，在存在激烈競爭的情況下，品牌延伸策略幾乎從未奏效。 創(chuàng)造新風味是一種流行的擴大市場占有率的策略。產(chǎn)品的花色品種越多，市場占有率就越大，這聽上去似乎正確。但事實并非如此。 回顧1978年，當七喜只是一種非可樂系列的檸檬蘇打飲料時，它曾占有蘇打飲料市場的5.7%。之后該廠商增加金七喜、櫻桃七喜，以及混合配餐七喜等品種。今天，七喜的市場占有率是2.5%。 不管走到哪里，你都會看到各種品牌的延伸。這也是為什么商店里充滿了各種同樣品牌的原因之一。 毫無例外的是，任何一類產(chǎn)品中的領(lǐng)先者都不是在品牌系列中被延伸的品牌。以嬰幼兒食品為例，嘉寶（Gerber）占有72%的市場，領(lǐng)先于比奇納特和亨氏，后兩者是被延伸的品牌。 一些“成功的例子” 盡管有事實證明品牌延伸具有負面效果，各公司卻仍熱衷于這樣做，下面便是一些例子： 象牙（Ivory）肥皂——象牙香波？ 救世（Life Savers）餅干——救世口香糖？ 比克（Bic）打火機——比克連襪褲？ 香奈兒（Channel）——男式香奈兒？ 坦克里（Tanqueray）杜松子酒——坦克里伏特加？ 科斯（Coors）啤酒——科斯水？ 亨氏（Heinz）番茄醬——亨氏嬰兒食品？ 《今日美國》（USA Today）——《今日美國》電視版？ 阿迪達斯（Adidas）跑鞋——阿迪達斯香水？ 皮爾·卡丹（Pierre Cardinal）服飾——皮爾·卡丹葡萄酒？ 李維斯（Levi’s）牛仔褲——李維斯鞋？ 高露潔棕櫚公司的總裁埃德·福格蒂（EdFogarty）說：“要擴大我們主品牌的作用，把我們的品牌名稱拓展到新的產(chǎn)品類別中去?！?/span> 金寶湯料的首席執(zhí)行官戴維·約翰遜（David W.Johnson）稱：“延伸使用高質(zhì)量的，被顧客重復購買的品牌名稱要比重新開發(fā)一個新的品牌名稱強?！?/span> 德爾蒙特（Del Monte）公司的總裁埃瓦恩·麥克唐納（Ewan MacDonald）表示：“我們堅持單一品牌的理念。我們會把戴爾蒙特這個名稱持續(xù)不斷地拓展到新產(chǎn)品領(lǐng)域?！?/span> 超級減肥食品公司（Ultra Slim-Fast）的主席丹尼爾·亞伯拉罕（Daniel Abraham）稱：“今后我們會推出以超級減肥為后綴命名的湯料、通心粉、色拉醬、蘇打水、果汁以及新的更濃的減肥飲料?！?/span>
進一步分析 IBM代表什么？在過去它曾代表大型計算機。而今天，它代表一切，這意味著它什么也不代表。 為什么西爾斯-羅馬克公司遇到了麻煩？正是因為它曾試圖滿足所有人的所有需求。西爾斯曾經(jīng)專注于經(jīng)營耐用消費品，后來它又發(fā)展日用消費品，甚至時裝的經(jīng)營。 按照傳統(tǒng)觀念，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略通常是無所不包的。換句話，其戰(zhàn)略思想要全面到包括企業(yè)現(xiàn)時及將來生產(chǎn)的所有產(chǎn)品和提供的所有服務(wù)。 從傳統(tǒng)的觀念看，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略像是個帳篷。你的帳篷要大到足以容納所有你要裝進的東西。 IBM公司已經(jīng)建造了一個巨大的計算機帳篷。今天，以及將來的計算機領(lǐng)域的所有東西都要被裝進這一帳篷內(nèi)。當新公司、新產(chǎn)品、新觀念入侵計算機市場時，IBM的帳篷將會被疾風席卷而去。在諸如計算機這樣迅速發(fā)展的市場中，IBM無法保護自己，盡管它是具有強大財力的公司。從戰(zhàn)略的角度看，你必須能夠進行靈活的選擇，要選擇適當?shù)念I(lǐng)域和地點安營扎寨。 通用汽車公司采取了與IBM相同的經(jīng)營戰(zhàn)略。通用汽車公司要涉足所有類型的汽車市場：轎車、賽車、廉價車、豪華車、卡車、面包車，甚至電動車。什么是通用公司的經(jīng)營戰(zhàn)略呢？即只要是在路上跑的，我們都在生產(chǎn)。 對很多公司來說，進行品牌延伸是一種簡便的做法。推出一個新的品牌不僅需要金錢，而且需要新創(chuàng)意或觀念。一個新品牌要獲得成功，它應(yīng)當是一個新品類的第一個產(chǎn)品（見第1條：領(lǐng)先定律）；或者，新品牌應(yīng)當作為領(lǐng)先產(chǎn)品的對立面而存在（見第9條：對立定律）。開發(fā)并等待一個新市場的公司往往發(fā)現(xiàn)這兩個領(lǐng)先的地位已經(jīng)被他人占領(lǐng)，因此，它們不得不依賴于品牌延伸策略。 娃哈哈品牌從AD鈣奶延伸到瓶裝水、果汁、綠茶、方便面、牛奶、童裝等領(lǐng)域，并在短期內(nèi)實現(xiàn)了銷量的增長。娃哈哈的品牌延伸一度被國內(nèi)部分營銷人士稱為品牌延伸的的典范，并以此為據(jù)反駁定位理論。但實際上，娃哈哈的品牌延伸稀釋了人們對該品牌的認知，娃哈哈在延伸領(lǐng)域幾乎沒有一個處于“數(shù)一數(shù)二”的位置，利潤也大幅下滑，這也成為其被迫與達能合資的主要原因。 國內(nèi)許多企業(yè)均成長于需求高漲的特殊時期，憑借制造能力和渠道能力，很容易涉足多產(chǎn)品領(lǐng)域，現(xiàn)在比較成功的企業(yè)幾乎都是一個品牌橫跨多個行業(yè)，造成了品牌延伸容易做大做好的錯覺。 隨著各行業(yè)競爭增強，企業(yè)要普遍承受“延伸定律”帶來的壓力?？纯粗袊顑?yōu)秀的一些企業(yè)，像海爾、康佳、娃哈哈、春蘭，都在進行品牌延伸，這種情形著實堪憂。雖然它們目前仍然“成功”，但就像一架不符合力學原理的飛機一樣，飛得越高越讓人擔心。 在汽車領(lǐng)域，東風也建造了一頂巨大的帳篷，東風曾經(jīng)代表卡車，如今東風品牌不僅代表重卡、中卡、輕卡、小卡、面包車、客車，還代表法國轎車（東風標志）、日本轎車（東風日產(chǎn)）、韓國轎車（東風悅達·起亞）、國產(chǎn)MPV（東風風行），這就是東風品牌最致命的營銷問題。重卡和輕卡分別被專家品牌占據(jù)了兩個品類的主導位置，東風處境尷尬。
點評 盡管大量的事實都證明了品牌延伸具有消極作用，但為什么高層管理人員還是相信它會起作用呢？原因之一就在于，雖然長期來看品牌延伸是一個失敗的戰(zhàn)略，但是就短期而言，它卻可以讓你成功。 管理層總是盲目地相信顧客對某個公司或品牌會有一種強烈的忠誠度。要不然，為什么在清淡百事（Pepsi Light）和百事清晨（Pepsi AM）相繼失敗的情況下，百事公司還會推出水晶百事（Crystal Pepsi）呢？ 根據(jù)長效定律，你若想成功，就必須集中精力，以便在顧客心智中鞏固自己的地位。 |
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