• 文/黃健江，華夏基石首席企業(yè)文化專家

• 來源：華夏基石e洞察

楔子

今天同朋友共午餐，聊起ROOBO——朋友的朋友創(chuàng)辦的企業(yè)。這是一家以“全球化的智能硬件孵化與發(fā)行”為核心業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)組織。朋友說，老板想得倍清楚，只做智能硬件的孵化與發(fā)行，其它業(yè)務(wù)，統(tǒng)統(tǒng)采取合作——市場(chǎng)化的資源整合來實(shí)現(xiàn)。所以任何經(jīng)其手孵化的智能硬件，即便前途再美好，也拒絕親歷親為，而是（1）用股權(quán)機(jī)制把經(jīng)營團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)的未來綁定起來，放手交給有激情與意志力的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)操刀；（2）開放股權(quán)和產(chǎn)品的控制權(quán)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資者。自己只確保產(chǎn)品的發(fā)行權(quán)就好！

所以這家公司的模式非常輕。最近老板發(fā)現(xiàn)前期因?yàn)闃I(yè)務(wù)的需要，組建起了一支規(guī)模日壯的供應(yīng)鏈隊(duì)伍，也隱約感到不妥，正在推動(dòng)相關(guān)職能的剝離——鼓勵(lì)供應(yīng)鏈團(tuán)隊(duì)成為獨(dú)立的市場(chǎng)經(jīng)營主體，只保持基于市場(chǎng)交易規(guī)則的業(yè)務(wù)合作關(guān)系。股權(quán)上，大頭交給經(jīng)營團(tuán)隊(duì)自主掌控，ROOBO適度參股即可。

我突然感悟到，互聯(lián)網(wǎng)公司的輕模式，恰恰是基于專業(yè)化分工的。他們堅(jiān)信，讓專業(yè)的人干專業(yè)的事，并對(duì)專業(yè)的事承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，是最為有效的產(chǎn)業(yè)組織方式！這不禁激起我對(duì)樂視生態(tài)戰(zhàn)略的再審思。

賈躍亭對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里社會(huì)分工的看法

樂視看來，分工是生產(chǎn)力發(fā)展某個(gè)階段的產(chǎn)物：在產(chǎn)品短缺、資源不足、溝通和交易成本很高的歷史背景下，專業(yè)化分工是工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)提高效率的必然選擇。這就算對(duì)社會(huì)化分工的歷史必然性作“蓋棺定論”了。

接下來，樂視歷數(shù)了分工造成的問題：

• 產(chǎn)品同質(zhì)化，犧牲用戶體驗(yàn)和用戶價(jià)值

• 價(jià)值鏈局部環(huán)節(jié)創(chuàng)新代替整體創(chuàng)新，自然形成創(chuàng)新壁壘和鴻溝

• 環(huán)節(jié)間互相制約、難以協(xié)同

說了這么多，賈躍亭想得出一個(gè)什么結(jié)論？那就是：分工已經(jīng)過時(shí)了！其原話是：

• 在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全球普及的背景下，隨著商品供過于求時(shí)代的到來、資源充沛、溝通交易成本極大下降，使得專業(yè)分工理論的根基受到第一次動(dòng)搖

難道樂視真的不再尊重分工了？絕非如此。舉幾個(gè)例子：

例（1）：樂視入股TCL成為其第二大股東

這是2015年末的事兒了。來源為“愛活網(wǎng)（上海）”的一篇文章給出的解釋是：“兩者互相續(xù)命”：

樂視此次入股TCL，可以說是兩者互幫互助，都要給對(duì)方續(xù)命。雖然樂視以內(nèi)容服務(wù)為主，但是他們的超級(jí)電視銷量真的不錯(cuò)，今年都達(dá)到了300萬的業(yè)績(jī)，正因如此，不少懷疑的聲音都稱樂視電視的質(zhì)量是否真的可靠，想必有了老牌電視廠商TCL的支持之后，這種疑慮應(yīng)該會(huì)消散很多。

雖說“續(xù)命”一詞太過消極，遠(yuǎn)非準(zhǔn)確，但意思還是很明確：樂視需要整合利用TCL在產(chǎn)品和技術(shù)上的專業(yè)能力。

例（2）：賈躍亭成為樂視與酷派雙料董事長(zhǎng)

本年6月17日晚，酷派集團(tuán)（02369.HK）發(fā)布公告稱，董事會(huì)獲得公司單一大股東Data Dreamland告知，Data Dreamland(以下稱Data)已經(jīng)與Leview Mobile HK Limited （樂視移動(dòng)）訂立協(xié)議，Data擬把持有的公司總股本11%的股份出售給后者，若執(zhí)行這一交易，酷派集團(tuán)將變成樂視移動(dòng)控股子公司。Data在酷派的持股，將由20.23%降至9.23%，不再為單一最大股東。

有分析認(rèn)為：

樂視成為酷派第一大股東后，可以借助酷派在研發(fā)、專利、線下渠道等方面的優(yōu)勢(shì)，沖刺國內(nèi)第四大手機(jī)品牌的交椅。

在技術(shù)領(lǐng)域，酷派還是有過硬的實(shí)力的。截止目前，宇龍通信全球?qū)＠們?chǔ)備量超過7000件，同時(shí)，商標(biāo)和域名也在全球形成了完整布局。

樂視控股酷派后更方便樂視的移動(dòng)業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)的運(yùn)營，減少海外市場(chǎng)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛。

我想小米敗局在前，賈躍亭絕不至于傻到忽視專業(yè)的力量去玩新產(chǎn)業(yè)。入股酷派，整合利用專業(yè)資源為其保駕護(hù)航，正是絕好案例。

例（3）：《羋月傳》的陣容

具體名字大家都知道，直接上圖：

復(fù)看媒體的喧嘩聲：

《羋月傳》30日將播。孫儷領(lǐng)銜全明星陣容氣場(chǎng)強(qiáng)大?！读d月傳》曝群星版終極海報(bào)，全明星陣容震撼亮相，數(shù)十位主演重裝登場(chǎng)，磅礴氣勢(shì)撲面而來，千百年前那段波瀾詭譎、群雄爭(zhēng)霸的恢弘史詩畫卷即將徐徐開啟。

再從《羋月傳》制作陣容與拍攝模式中窺探一斑：

• 金牌導(dǎo)演鄭曉龍親自掛帥，《甄嬛傳》幕后原班制作團(tuán)隊(duì)系數(shù)參與。

• 攝影師謝澤，或許對(duì)他的名字你還不太熟悉，但他的作品無人不曉——電影《集結(jié)號(hào)》、《功夫灌籃》，電視劇《一代梟雄》、《甄嬛傳》、《紅高粱》 都是由他擔(dān)任攝影師，這回他在《羋月傳》中身兼數(shù)職——攝影指導(dǎo)、導(dǎo)演助理、燈光指導(dǎo)。

• 鄭曉龍介紹，《羋月傳》的投入比《甄嬛傳》更大，光搭景就有秦國、楚國、燕國等數(shù)個(gè)宮廷大場(chǎng)景，還有草原等恢弘壯闊的外景戲，眾多歷史上有名的人物會(huì)逐一登場(chǎng)，對(duì)演員選擇的要求更高，制作上延續(xù)《甄嬛傳》的精雕細(xì)刻，這點(diǎn)是毫無疑問的。

例（4）：LEPAR

此LEPAR并非是大家以為的樂視線下體驗(yàn)店，而是指樂視為促進(jìn)生態(tài)戰(zhàn)略，而搭建的相關(guān)專業(yè)頂尖人才資源俱樂部。我們了解的情況是，進(jìn)入到這個(gè)人才平臺(tái)的，都是個(gè)頂個(gè)的細(xì)分領(lǐng)域高手。譬如說張藝謀，被聘為樂視影業(yè)技術(shù)總監(jiān)，自然是在這個(gè)俱樂部里。其實(shí)張藝謀也不一定便從樂視拿工資，無非經(jīng)常跟著樂視的節(jié)拍，出出場(chǎng)，為后者作背書而已。樂視給出的補(bǔ)償，據(jù)說是數(shù)量不菲的股票期權(quán)。對(duì)這個(gè)模式我們不做評(píng)論，單就樂視生態(tài)的人才戰(zhàn)略來說，就是足夠重視專業(yè)分工的！

例（5）：這些年來樂視都挖角到哪些人物？

網(wǎng)上一篇題為《樂視這些年都挖了哪些大公司的牛人？震驚！》的文章，讀者不妨搜來一睹，其陣容之專業(yè)與豪華，絕對(duì)震驚！這里只舉樂視汽車的“獵人”清單吧：

中午吃飯時(shí)，朋友說，ROOBO也是如此！互聯(lián)網(wǎng)公司壓根沒法培養(yǎng)人，成長(zhǎng)速度太快，內(nèi)部培養(yǎng)等死你！所以必然是四處挖角，誰最專業(yè)就挖誰。絕不含糊：

一位要求匿名的樂視員工告訴記者，通常情況下，挖人由主管樂視人事VP蔣曉琳負(fù)責(zé)，不過非常重要的高管，則由賈躍亭親自出馬。

樂視的“跨產(chǎn)業(yè)垂直整合下的價(jià)值鏈重構(gòu)理論”

所以這么看來，簡(jiǎn)單地得出結(jié)論說，樂視認(rèn)為專業(yè)化分工已經(jīng)過時(shí)，絕對(duì)是錯(cuò)覺！我們?cè)诜颠^頭來看樂視的戰(zhàn)略，賈躍亭之所以斷言“專業(yè)化分工理論的根基受到第一次動(dòng)搖”，目的只在于兜售他的“經(jīng)營哲學(xué)”，即所謂的“跨產(chǎn)業(yè)垂直整合下的價(jià)值鏈重構(gòu)理論”：

• 在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)全球普及的背景下，隨著商品供過于求時(shí)代的到來、資源充沛、溝通交易成本極大下降，使得專業(yè)分工理論的根基受到第一次動(dòng)搖

• 基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)平臺(tái)的跨產(chǎn)業(yè)垂直整合下的價(jià)值鏈重構(gòu)，能夠打破價(jià)值鏈之間、產(chǎn)業(yè)之間的創(chuàng)新壁壘和鴻溝，提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)更加極致的用戶體驗(yàn)，更精準(zhǔn)地創(chuàng)造全新的用戶價(jià)值

• 價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)之間協(xié)同共鳴，環(huán)節(jié)間不斷產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，整體上進(jìn)一步產(chǎn)生聚變效應(yīng)，跨界創(chuàng)新不斷

• 企業(yè)業(yè)務(wù)、盈利模式多樣化，生存能力大大增強(qiáng)

原來如此！

由此，我們可以嘗試更細(xì)一步解讀樂視的所謂“生態(tài)戰(zhàn)略”：

生態(tài)戰(zhàn)略的原點(diǎn)，是打造“互聯(lián)網(wǎng)生活方式”

這是樂視的使命宣言，也是它事業(yè)理論的靈魂。

一般說，使命是企業(yè)所看到的事業(yè)，及其價(jià)值。在這里樂視看到的事業(yè)，絕不是某個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)?；蛘哒f，樂視勇敢地突破了傳統(tǒng)上基于產(chǎn)業(yè)分工的事業(yè)理論認(rèn)知，而是直接站在了人類生活方式變遷的高度，提出要：

不斷改變?nèi)藗兊幕ヂ?lián)網(wǎng)生活方式，更要持續(xù)改善人類的生存環(huán)境

這樣的雄心壯志，怎可能用某個(gè)產(chǎn)業(yè)來衡量？換句話說，樂視的志向，絕不打算局限在某個(gè)具體的產(chǎn)業(yè)上，而是要立志改變?nèi)藗兊幕ヂ?lián)網(wǎng)生活方式，成為全球化的世界級(jí)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)公司！

互聯(lián)網(wǎng)生活方式，要求跨界重構(gòu)價(jià)值的定義

基于生活方式的價(jià)值定義，必定不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)分工意義上的價(jià)值定義。很簡(jiǎn)單，傳統(tǒng)的彩電產(chǎn)業(yè)只提供硬件設(shè)備的價(jià)值，譬如說，屏幕很大、很清晰、色彩很自然、圖像無扭曲感……。但是這么“好”的硬件，能不能收到電視節(jié)目；電視節(jié)目好不好看，用戶喜歡不喜歡，手看起來方不方便，等等一系列的問題，彩電產(chǎn)業(yè)鏈上的任何組織都不會(huì)關(guān)心，也愛莫能助！

對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的用戶來說，這樣的硬件有意義么？如果我想要看個(gè)電影，我希望我在上班的地鐵上就能看；我才不管圖像是不是非常清晰呢，內(nèi)容好，模糊一點(diǎn)有很大關(guān)系么？如果我想看完一集電視連續(xù)劇不過癮，還想接著往下看，這事擱10年前，沒戲！只能等到明天晚上同一時(shí)間，簡(jiǎn)直太狗血了！

所以賈躍亭站在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶體驗(yàn)的角度，一眼洞悉出傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)分工的弊病，由此基于跨產(chǎn)業(yè)邊界的創(chuàng)新思維，重構(gòu)了互聯(lián)網(wǎng)視聽娛樂的價(jià)值定義，即價(jià)值=硬件 平臺(tái) 內(nèi)容 應(yīng)用。樂視對(duì)價(jià)值的跨界重構(gòu)，直接突破了產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代里企業(yè)關(guān)于事業(yè)理論的基本假設(shè)與傳統(tǒng)思維。這就是顛覆式創(chuàng)新的基本特征。

若我是用戶，無需任何爭(zhēng)論，我也喜歡老賈的價(jià)值模式！

跨界重構(gòu)的價(jià)值，依托于打破產(chǎn)業(yè)邊界的資源整合與協(xié)同

所以樂視必須打破產(chǎn)業(yè)邊界，去整合資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)基于用戶價(jià)值的跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同。按樂視自己的提法，“樂視生態(tài)是由垂直閉環(huán)生態(tài)鏈和橫向開放的生態(tài)圈構(gòu)成的全球共享完整生態(tài)系統(tǒng)”

此時(shí)，樂視對(duì)有待整合的資源，必然不是無原則的。恰恰相反，此時(shí)樂視的選擇，一定是基于社會(huì)化分工原則的：誰專業(yè)，我就整合誰！

每一個(gè)點(diǎn)上的資源都是專業(yè)化的，故而存在相互增強(qiáng)的可能；又都是獨(dú)立的經(jīng)營體或理性的經(jīng)紀(jì)人，基于自由市場(chǎng)交易原則組織起來，而非傳統(tǒng)的依賴于行政指揮的一體化協(xié)同關(guān)系，所以線效率和系統(tǒng)效率都可能達(dá)到理論上的相對(duì)最優(yōu)。這是生態(tài)之間的協(xié)同行為，與傳統(tǒng)協(xié)同行為的關(guān)鍵區(qū)別。

由此搭建起來的價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)，便能源源不斷地催生出核聚變同時(shí)又伴生核裂變式的化學(xué)反應(yīng)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)超傳統(tǒng)協(xié)同模式的系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)。這股摧枯拉朽之勢(shì)，豈是傳統(tǒng)企業(yè)可以抵擋？

衡量生態(tài)價(jià)值的，是基于用戶體驗(yàn)的市場(chǎng)交易機(jī)制

生態(tài)內(nèi)部和生態(tài)之間的價(jià)值評(píng)價(jià)，不再像組織內(nèi)部的考核評(píng)價(jià)體系那樣，難免存在無法量化的情況，相反，一切均按市場(chǎng)交易原則來處理合作與協(xié)同關(guān)系，行為及其結(jié)果完全可量化評(píng)估。

而量化評(píng)估的依據(jù)，則是誰創(chuàng)造了更多、更好、對(duì)于用戶來說更為不可或缺的用戶體驗(yàn)。簡(jiǎn)言之，對(duì)用戶體驗(yàn)的貢獻(xiàn)，是市場(chǎng)交易雙方相互博弈的基準(zhǔn)與核心。

當(dāng)然樂視不僅僅使用短期導(dǎo)向的市場(chǎng)交易機(jī)制，也合理地引入了以共創(chuàng)、共擔(dān)和共享未來價(jià)值的股權(quán)合作機(jī)制。在需要生態(tài)內(nèi)部各個(gè)點(diǎn)，以及生態(tài)之間長(zhǎng)期合作才能收獲用戶價(jià)值的環(huán)節(jié)上，樂視會(huì)自覺地運(yùn)用股權(quán)合作機(jī)制來彌補(bǔ)或?qū)_市場(chǎng)交易行為中必然伴生的短期導(dǎo)向。

生態(tài)中的每一個(gè)“點(diǎn)”，只要承認(rèn)市場(chǎng)的有效性，便都會(huì)體認(rèn)到這種價(jià)值評(píng)價(jià)模式的公平性；便都愿基于自己所追求的價(jià)值去努力付出；便都能立足生態(tài)共同的未來價(jià)值，而主動(dòng)協(xié)同。既有個(gè)體活力，又有系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，生態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)力是不言而喻的。

遵循共享原則，分配生態(tài)價(jià)值

既然價(jià)值是生態(tài)共同創(chuàng)造的，則價(jià)值的分配也必然遵循共享原則。樂視在價(jià)值共享方面，確實(shí)做得不錯(cuò)。

雖然賈躍亭并沒有HR經(jīng)驗(yàn)，但他對(duì)人性的了解似乎更深。媒體曾這么描繪賈躍亭：“他與合作伙伴分享的利益往往超出對(duì)方的預(yù)期，別人可能隨口夸一句他的車，他就可以拱手送給對(duì)方?！保ā顿Z躍亭和賈氏帝國的關(guān)鍵時(shí)刻》鳳凰科技）通常情況下，員工離職無外乎錢少、不開心，高管也一樣，所以樂視從來都是以這兩個(gè)角度尋求突破口挖人。這樣的例子在樂視新加盟的高管中并不鮮見。

在組織之間的生態(tài)協(xié)同中，樂視強(qiáng)調(diào)的則不僅僅是利益的共享，還包括經(jīng)濟(jì)與資源的共享、能力與資本共享。由此來提升生態(tài)內(nèi)部的向心力與凝聚力。

樂視生態(tài)的本質(zhì)

最后，讓我們回歸到樂視生態(tài)的本質(zhì)，它是什么呢？總結(jié)下來，我們看到：

1. 生態(tài)=互聯(lián)網(wǎng) 跨界的產(chǎn)業(yè)革命=用戶體驗(yàn)=新的互聯(lián)網(wǎng)生活方式。生態(tài)，是互聯(lián)網(wǎng)革命深入到產(chǎn)業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程，甚至跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值過程的產(chǎn)物；是用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的實(shí)現(xiàn)方式與路徑，至少是其中之一。即便是傳統(tǒng)的市場(chǎng)傳播和銷售層面上的互聯(lián)網(wǎng)革命，也產(chǎn)生不了生態(tài)。

2. 社會(huì)分工理論并沒有過時(shí)，其作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的根基、價(jià)值創(chuàng)造的源泉和效率提升的驅(qū)動(dòng)因素，并未改變。相反，社會(huì)分工恰恰是生態(tài)能夠創(chuàng)造更大社會(huì)價(jià)值的基礎(chǔ)。

3. 生態(tài)改造的不是分工的理論和實(shí)踐，而是根基于經(jīng)典的社會(huì)分工，又具有互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代特色的產(chǎn)業(yè)組織，或跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的新型組織方式。

4. 當(dāng)然這種新型的跨產(chǎn)業(yè)協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值的組織方式，確實(shí)又改造了既有的產(chǎn)業(yè)組織理論。即第一，跨界重構(gòu)了價(jià)值的定義，突破了產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)時(shí)代的基本假設(shè)與傳統(tǒng)思維。第二，破界的資源整合與協(xié)同，催生出接連不斷的化學(xué)反應(yīng)，使價(jià)值創(chuàng)造更具活力、更有效率。第三，基于用戶價(jià)值貢獻(xiàn)，按市場(chǎng)交易機(jī)制實(shí)現(xiàn)的價(jià)值評(píng)價(jià)，更具公平感，更能有針對(duì)性地激發(fā)人或組織的行為；第四，共享原則，不僅體現(xiàn)在價(jià)值分配上，也體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)與資源、能力與資本的共享上，從而挖掘出更高的資源效率，激發(fā)出更大的資源效能。

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