人們常說知易行難，其實(shí)正好相反，是知不易，行不難。我們的企業(yè)，特別是上了規(guī)模的企業(yè)，總體上說是要錢有錢，要人有人，只要知道問題的根源，確保資源投入到正確的地方，我們總能做得更好，至少比以前要好，所以“行”并不難。之所以太陽底下無新事，我們面對(duì)的大都是老問題，從根本上講是個(gè)“知不易”的問題——因?yàn)槲覀儾恢绬栴}的根源，所以企業(yè)經(jīng)常性地折騰，以錯(cuò)誤的方式來解決問題，浪費(fèi)了大量資源而問題依舊。

讓我們看個(gè)采購廉政的例子。

2016年7月，我在上海，會(huì)見一位主管采購的副總。這是一家?guī)装賰|規(guī)模的企業(yè)，在全國多地都有工廠。由于多年的高速發(fā)展，系統(tǒng)、流程建設(shè)跟不上業(yè)務(wù)的需求。表現(xiàn)在采購領(lǐng)域，就是廉政問題不斷。董事長(zhǎng)病急亂投醫(yī)，先是把采購人員一年一換，沒解決問題；于是就全面集中，把所有的采購權(quán)都集中到總部。這還不算，他還自己親自上陣，審合同、簽采購訂單。

想想看，這個(gè)公司每年百億級(jí)的采購額，有多少合同要審，訂單要簽??！這不，董事長(zhǎng)每天簽字到凌晨3點(diǎn)。這還沒完。集中采購后，雞毛蒜皮的事都得總部處理，總部人手嚴(yán)重不足；剛集中不久，有些事工廠不知道該找誰，一個(gè)電話就打到采購副總這里，可以說是一地雞毛。

作為一個(gè)供應(yīng)鏈職業(yè)人，你知道董事長(zhǎng)的舉措都是問題多多。先說采購一年一換。你知道，這對(duì)延續(xù)性來說是災(zāi)難，注定供應(yīng)商層面沒法形成長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，決定了供應(yīng)商的選擇、管理和績(jī)效不到位，影響到每年成百億的錢怎么花。至于防腐呢，你不用是個(gè)MBA就能知道，作用非常有限。否則，為什么董事長(zhǎng)還會(huì)繼續(xù)下猛藥，把買一支鉛筆的權(quán)限都要集中到總部，而且得自己深更半夜地審合同、簽訂單呢？再從常識(shí)的角度想想，你的屋子里晚上鉆進(jìn)來一只蚊子，喝飽了你的血，你不會(huì)傻到每天趕走老的，再放進(jìn)來一只新的吧。

再說采購權(quán)的集中。我們都知道，集中采購在獲取規(guī)模效益的同時(shí)，也帶來諸多負(fù)面影響，比如對(duì)業(yè)務(wù)的需求沒法及時(shí)、有效響應(yīng)，影響到各地的分公司、工廠的靈活性。所以，對(duì)于管理粗放的企業(yè)來說，集中采購制造的往往比解決的問題更多。集中到極端，董事長(zhǎng)事必躬親，審合同，簽訂單，勢(shì)必成為最大的瓶頸，讓響應(yīng)速度更慢。這些弊端，想必董事長(zhǎng)也是知道的，那為什么他還采取這些極端措施呢？

我想原因很簡(jiǎn)單：病急亂投醫(yī)。董事長(zhǎng)不知道問題的根源在哪里，所采取的措施自然就不到位了。這是個(gè)典型的“知不易，亂作為”問題。

讓我們后退一步，仔細(xì)審視這里的問題。表面上看，問題是采購貪腐，其實(shí)是因?yàn)椴少從芰Σ蛔悖瑳]法有效約束員工行為，控制貪腐的風(fēng)險(xiǎn)。要改變行為，就得改變能力。董事長(zhǎng)是通過改變行為來改變行為：這一幫采購腐敗了，那好，換一幫人——原來的那幫人不再做采購了，自然就不貪腐了（行為改變了）；新的人上來了，希望在短短一年期間不要貪腐（行為改變）；原來是簽字權(quán)下放，現(xiàn)在自己來簽字（行為改變）。但你知道，你很難通過改變行為來改變行為；你得通過改變能力來改變行為。

這就又回到能力建設(shè)上：能力要從組織、流程和系統(tǒng)三位一體的角度來改進(jìn)。

在這里，董事長(zhǎng)主要靠組織措施，其實(shí)能力的短板是系統(tǒng)和流程：系統(tǒng)沒法有效地統(tǒng)計(jì)結(jié)果，企業(yè)就沒法通過結(jié)果來管控員工，于是就只能通過組織措施和流程監(jiān)控來彌補(bǔ)，比如頻繁輪崗、多權(quán)分立人盯人等。這點(diǎn)我在我的《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》一書中有詳細(xì)的闡述，這里只是簡(jiǎn)單說明一下。就拿采購來說，以前我在硅谷做采購，有很大的自主權(quán)，理論上可以干壞事，導(dǎo)入劣質(zhì)供應(yīng)商。但一旦導(dǎo)入，問題就來了：每一周，我們都得回顧供應(yīng)商上一周的績(jī)效（我們對(duì)每一個(gè)訂單、每一個(gè)料號(hào)、每一行都嚴(yán)格地統(tǒng)計(jì)按時(shí)交貨率和質(zhì)量合格率，所以說系統(tǒng)可以相當(dāng)可觀、及時(shí)地反映一個(gè)供應(yīng)商的績(jī)效），如果按時(shí)交貨率、質(zhì)量合格率不達(dá)標(biāo)，我都得站在老板面前解釋，說為什么我選擇的供應(yīng)商按時(shí)交貨率只有35%，我的計(jì)劃是如何改進(jìn)。第二周，還是不達(dá)標(biāo)，那就接著解釋。第三周、第四周，老問題還沒解決，老板開始懷疑。第五周、第六周的時(shí)候，他把我給開除了。

但是，在很多本土企業(yè)，系統(tǒng)往往不健全，沒法有效客觀、及時(shí)地統(tǒng)計(jì)績(jī)效。就拿最簡(jiǎn)單、直觀的按時(shí)交貨率來說，我經(jīng)常問企業(yè)，你們統(tǒng)計(jì)供應(yīng)商的按時(shí)交貨率嗎？答曰統(tǒng)計(jì)。如何統(tǒng)計(jì)？我們打分，每季度打分一次。你當(dāng)然知道這不客觀。比如有人問你，供應(yīng)商在兩個(gè)月29天前的那票貨按時(shí)還是不按時(shí)，你還記得嗎？就這樣，評(píng)分高，采購據(jù)為自己的功勞，說我選的供應(yīng)商多能干；評(píng)分差，采購說這是主觀打分，我的供應(yīng)商明明都按時(shí)，就是因?yàn)榍疤炷歉萁z釘沒按時(shí)，就被打分為零，所以這打分不可靠。于是，有些劣質(zhì)供應(yīng)商，人人都知道是通過非正常渠道進(jìn)來的，人人都知道是誰在腐敗，但禿子頭上的虱子就是沒法捉，因?yàn)橄到y(tǒng)的能力不足，沒法客觀、及時(shí)地暴露問題，證明問題的存在。

這也是為什么同樣的組織措施，在一些全球企業(yè)起作用，但在一些本土企業(yè)就不起作用。人們習(xí)慣于歸咎于文化、大環(huán)境，而不是從系統(tǒng)、流程的能力不足上找根源。不信，為什么越是落后的國家，越是落后的地區(qū)，越是管理粗放的企業(yè)，腐敗問題越嚴(yán)重？大家的組織措施都差不多，比如分權(quán)制衡等；越是落后，系統(tǒng)和流程的力量越是薄弱，相同的組織措施所達(dá)到的效果就越有限。

那么，作為老板，你怎么辦？系統(tǒng)、流程的能力不足，就只能用組織措施來彌補(bǔ)。這點(diǎn)人們自然不自然地這樣做——組織措施因?yàn)閷?shí)施起來成本低，所以就被廣泛采用，甚至濫用。于是采購一年一換，采購只能由本地人做（“跑了和尚跑不了廟”），采購權(quán)集中等措施，就一項(xiàng)一項(xiàng)地出臺(tái)了。但能力的短板不是組織，而是系統(tǒng)、流程。系統(tǒng)、流程的能力不改變，組織措施的邊際回報(bào)有限，注定會(huì)繼續(xù)產(chǎn)生問題，只不過是發(fā)生在不同的人身上，由分部轉(zhuǎn)移到總部，由操作層轉(zhuǎn)移到管理層罷了。

也不是老總不愿意投入資源：是他的企業(yè)，他當(dāng)然愿意，自己審合同、簽訂單到凌晨3點(diǎn)就是明證。這里的關(guān)鍵呢，是他不知道問題的根源，不理解資源應(yīng)該投入到哪里去，是個(gè)“知不易”的問題。而一旦知道問題的根源，行動(dòng)其實(shí)不難。就拿采購貪腐來說，健全系統(tǒng)，提高系統(tǒng)的能力就是解決方案的一大部分。在系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化流程，比如采購員都按照流程，對(duì)每一個(gè)訂單的每一個(gè)料號(hào)、每一行都嚴(yán)格采集數(shù)據(jù)，維護(hù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，就跟一些跨國企業(yè)做的一樣，提高數(shù)據(jù)的質(zhì)量，增加決策中的客觀因素，并且能夠通過結(jié)果來約束員工的行為。

董事長(zhǎng)不懂這些不是真正的問題；真正的問題是職業(yè)經(jīng)理人不懂——作為各自領(lǐng)域的專家，職業(yè)經(jīng)理人沒有把這些問題想通、想清楚，也不知道正確的解決方案在哪里，自然就沒法解釋給老總們。說白了，還是個(gè)“知不易”的問題。知道了問題的根源，解決起來其實(shí)并不難——只要我們投入資源，我們總可以做得更好，至少比以前做得好。

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9月上旬，我計(jì)劃來上海和深圳，圍繞我的暢銷書，第109和110次推出專題培訓(xùn)。

在上海的培訓(xùn)，我會(huì)圍繞我的同名暢銷書，分享高成本、高庫存和重資產(chǎn)問題的供應(yīng)鏈解決方案，那就是：（1）推動(dòng)設(shè)計(jì)優(yōu)化，控制產(chǎn)品的復(fù)雜度，增加供應(yīng)鏈的規(guī)模效益；（2）選好管好供應(yīng)商，提高企業(yè)通過市場(chǎng)獲取資源的能力，走輕資產(chǎn)之路；（3）改善計(jì)劃，有效匹配需求與供應(yīng)，提高客戶滿意度，同時(shí)降低庫存。

在深圳的培訓(xùn)，我們會(huì)系統(tǒng)地探討供應(yīng)商選擇、管理流程、系統(tǒng)和組織建設(shè)，以及如何管理關(guān)鍵下級(jí)供應(yīng)商和客戶指定的供應(yīng)商——供應(yīng)鏈管理的重要構(gòu)成。這都是從“小采購”轉(zhuǎn)變到“大采購”的關(guān)鍵技能，也是我的暢銷書《采購與供應(yīng)鏈管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》的精華。

培訓(xùn)名稱：《供應(yīng)鏈管理：高成本、高庫存、重資產(chǎn)的解決方案》

時(shí)間地點(diǎn)：上海，2016年9月3日，星期六

培訓(xùn)費(fèi)用：4300元/人（公司付費(fèi)，國內(nèi)咨詢類發(fā)票）

                  3700元/人（自費(fèi)或公司團(tuán)體2人及以上）

培訓(xùn)名稱：《采購和供應(yīng)商管理：一個(gè)實(shí)踐者的角度》

時(shí)間地點(diǎn)：深圳（9月10日，周六）

培訓(xùn)費(fèi)用：2500元/人（公司付費(fèi)，開國內(nèi)咨詢類發(fā)票）

                  1500元/人（自費(fèi)，或公司付費(fèi)3人及以上團(tuán)體優(yōu)惠）

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