在這次重大分拆進展的信息披露中，百勝餐飲卻絕口未提此前重金收購的小肥羊，對，就是那個紅極一時的“中國火鍋第一股”小肥羊，難不成它已成了百勝的燙手山芋，隨時要出售?

馬云粑粑最近被玩壞了，先是被媒體和網(wǎng)友瘋傳“復仇”買下肯德基，“以后肯德基的老爺爺要變成馬云頭像咯”，同時跟國民公公王健林的一億“小目標”搶頭條。這也罷了，還在刺激我們這些窮屌絲，說自己20年都沒領(lǐng)工資，不知錢咋花，這簡直了...

不過話說回來，“馬云買下KFC”這事說起來還真是有些夸張。事實上，春華資本此次投資額為4.1億美元，而螞蟻金服投資額僅5000萬美元。兩者獲得百勝中國的股權(quán)在4.3%～5.9%之間。同時，這也意味著百勝中國正式分拆。大家知道，百勝中國旗下不僅有肯德基、必勝客、塔可鐘，還有小肥羊和東方既白。

但在這次重大分拆進展的信息披露中，百勝餐飲卻絕口未提此前重金收購的小肥羊，對，就是那個紅極一時的“中國火鍋第一股”小肥羊，難不成它已成了百勝的燙手山芋，隨時要出售?

帶著這樣的問題，我們來回顧下小肥羊的發(fā)展過程，為何由鼎盛轉(zhuǎn)向“沒落”。

1999年，包鋼工人張鋼成立小肥羊飯店。

2001年7月，完成連鎖店整合以及股份改革制，誕生了內(nèi)蒙古小肥羊餐飲有限公司。

2002年，小肥羊的營業(yè)額達到25億元，一躍成為中國本土餐飲業(yè)的老大。

2004年，小肥羊以43.3億元的營業(yè)額名列全國餐飲企業(yè)百強第二。

2006年6月12日，小肥羊登錄港交所主板，成為第一家在港上市的國內(nèi)餐飲企業(yè)。

2009年3月，百勝餐飲斥資4.9億港元收購小肥羊19.9%的股份;10月，百勝餐飲又以約3億港元的價格從小肥羊高官手中收購部分股權(quán)，共持有小肥羊27.2%的股權(quán)。

2012年2月，百勝以近46億港元現(xiàn)金完成對小肥羊的私有化，持股量高達93.2%，剩余6.8%股權(quán)則由創(chuàng)始人張鋼和陳洪凱持有。

一年后，百勝以現(xiàn)金收購小肥羊全部股權(quán)。收購后，小肥羊創(chuàng)始人團隊套現(xiàn)了，退出了，散伙了...

這能歸結(jié)百勝收購小肥羊之后就走下坡路了么?似乎說不通。事實上，在2001、2002年，小肥羊已經(jīng)出現(xiàn)端倪，進入發(fā)展瓶頸，從鼎盛時期，小肥羊在全國的店面曾一度沖到了721家。在百勝收購小肥羊之前，加盟店在300家左右。而如今，小肥羊的店面總數(shù)也就在200家左右，直營店只有30家左右。

被收購后，百勝進行了哪些升級改造?

標準化管理、標準化食材、標準化服務(wù)，當然這是按百勝一直以來的規(guī)矩辦的。

著手解決加盟店不規(guī)范帶來的問題。集中精力解決小肥羊體系松散、繼續(xù)擴張瓶頸等問題。

這些解決方案并沒有任何問題，但與同時期的競品——海底撈、呷哺呷哺相比，似乎差距越來越大。

來對比下呷哺呷哺：

1998年，呷哺呷哺創(chuàng)立，到2015年6月30日，已經(jīng)遍及中國8個省份31個城市，在北京、上海、天津3個直轄市擁有499家直營餐廳。

2014年12月17日，呷哺呷哺在港交所上市;

2015年上半年營收同比增長10%至11.21億元，利潤同比增長42.7%至1.18億元。

再來對比下海底撈：

1994年成立至現(xiàn)在，22年間以獨特的經(jīng)營理念和服務(wù)迅速崛起，在全球開出了上百家直營連鎖店鋪，創(chuàng)造出“夏天排隊吃火鍋”的奇觀，這它的成功關(guān)鍵點在于服務(wù)，靠著這一口碑迅速在競爭激烈的餐飲界殺出一條血路。

如果說海底撈的成功得益于極致的人性化服務(wù)，那小肥羊遵循的就應該是標準化的服務(wù)，但中西餐能用統(tǒng)一的管理方式填平么?這點，不妨看看百勝旗下另一中式快餐——東方既白，10年間開到20家店，足以說明這一問題。

當然，根本問題在于小肥羊創(chuàng)新度不夠，相較于海底撈、呷哺呷哺，在標準的同時沒辦法推陳出新，失去了原有的特色。

期待這次的分拆，能夠給小肥羊喘息重新崛起的機會～