根據(jù)企業(yè)生命周期理論，任何企業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷初創(chuàng)、成長、成熟和衰退四個階段。每個階段都有自己獨特的特點，連鎖品牌也遵循這個規(guī)律。

如何讓自家產(chǎn)品一開始就從品牌戰(zhàn)國時代中脫穎而出，成為顧客的不二選擇？進行正確而獨特的品牌定位是現(xiàn)代連鎖餐廳的必用手法：

 核心價值定位    這是一個品牌賴以生存和發(fā)展的基石，即突出產(chǎn)品亮點、找準目標人群或創(chuàng)新服務場景。然后對品牌的維護周而復始地滾動下去，捕獲更多顧客前來消費，從而增加其營收。

如Eataly將自己定位為“慢食超市餐廳”，旨在為顧客提供天然健康的食品，讓其體驗到喧囂都市中的慢食文化。

  利益定位    獨特的銷售利益點是通過對市場、產(chǎn)品和消費者需求的調(diào)查中，在產(chǎn)品特點中找出最符合消費者需求的，競爭對手不具備的、最為獨特的部分。

如Tom&Eddie's為了能在漢堡帝國中異軍突起，成立前期在杜佩奇學院連續(xù)八周的餐廳里進行了“味道測試”，最終從3300道的菜單項中選出了1200道特色產(chǎn)品。

 文化定位    為品牌注入一種文化內(nèi)涵，不僅豐富聯(lián)想，滿足顧客情感和心理需求，還可以提升品牌檔次，加深品牌根基，強化品牌認知，積累更強的品牌勢能，為品牌持續(xù)強勁的發(fā)展提供有力的支撐。

就像熊貓餐廳建設的“家文化”，讓伙伴發(fā)自內(nèi)心服務客戶，就連點餐的時候都詢問顧客姓名，讓顧客賓至如歸。

  品牌創(chuàng)新     創(chuàng)新是品牌的源動力。產(chǎn)品單一導致競爭實力直線下降，一成不變的口味和菜式只能失去顧客。

餐飲人且行且創(chuàng)新，能否基業(yè)長青取決于經(jīng)營者對品牌的管理和維護，切忌不要只重產(chǎn)品創(chuàng)新而忽視其他方面的創(chuàng)新，如體制創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新等。

例如Vapiano新意尚采用革新的芯片卡點單系統(tǒng)，利于讓顧客的自主性得到發(fā)揮--每位顧客在進店時領(lǐng)取的點單芯片卡會將其消費的食物和酒水一一記錄，作為CRM系統(tǒng)。

 1、復制標準    對餐廳來說，不是省時省力的程序就是最大的浪費。餐品的標準化和流程化生產(chǎn)，是連鎖餐飲的顯著特征。從產(chǎn)品端、服務端提升效率，從“點餐-制餐-出餐-用餐-收餐”流程上提升效能，從標準化生產(chǎn)過程提高自動化的程度，比如在NRA Show中展出的各種省時省力的科技工具。

雷·克羅克創(chuàng)辦的麥當勞銷售的是標準化的連鎖服務，而不是漢堡。他建立了快餐業(yè)的整個游戲規(guī)則。為了保證所有員工都掌握標準化運作，麥當勞漢堡大學還專門會為一線員工展開脫產(chǎn)培訓。

熊貓餐廳在全美設置了16個分流點，其設置以集中性為參照，符合就近原則。而蔬菜很少有半成品，都是新鮮的食材，先運送到到分流中心，再到門店，在店里洗、切，并保證在店里1、2天用完。

嚴格按5S標準來管理，推行明廚亮灶工程，精簡產(chǎn)品數(shù)量（僅21個菜品），后臺制作、前臺銷售，分工明確，蔬菜和肉都是新鮮的，也是現(xiàn)做的。

   2、復制人才    一個優(yōu)秀的餐飲品牌，需要三種人才：經(jīng)營管理人才、廚房人才和服務人才。

企業(yè)連鎖學院如麥當勞漢堡大學，就是人才制造的最好模式，一方面訓練分類分層的員工，一方面讓這些學員參與公司運營，“干中學、入模子、幫扶帶”，輸入企業(yè)文化。

在人工成本占比30%以上的美國，提高人效和降低人費是整個產(chǎn)業(yè)鏈的頭等大事。如Tom&Eddie’s的用餐高峰期，3個人在后廚完成操作，4個人在前廳服務，Hold住450m2的店；海底撈依據(jù)峰平谷時段的數(shù)據(jù)來進行人員分配——3個人做5個人的工作，并給4人份的薪資。

“少人化”的核心在于培養(yǎng)“多面手”, 也就是一人多崗位,一人多藝,一人多才,這就要求企業(yè)要培養(yǎng)綜合性人才。在熊貓餐廳，10人中有6人在總部，4人支持全球，1個人就要支持500家店。

 3、復制文化    為品牌塑造特有的內(nèi)核文化，可搶占顧客心智，提升產(chǎn)品心價。美國銷售學家韋勒說：“不要賣牛排，要賣烤牛排時的滋滋聲?！倍R云曾說：“星巴克不僅僅是一杯咖啡，是一種生活態(tài)度。”，例如麥當勞最先提出的“QSC&V”的經(jīng)營理念，成為了其值得顧客信賴的品質(zhì)保障。

打造出具有學習精神的團隊，塑造積極進取的企業(yè)文化，比如熊貓餐廳的“人事”，即始終把人放在第一位（people first），先人后事。無論賺多、賺少，甚至虧本，只要單店成長，依然發(fā)給每個員工獎金和福利。

  4、復制體系     餐飲連鎖的本質(zhì)不僅僅是標準化，而是“標準店模式”，我們要復制的是“單店模式”。

餐飲“單店模式”要考慮七大要素：品牌店的目標人群、選址、店鋪設計，營銷運營、特色菜品和服務、中央廚房、人員和日常運營管理。

企業(yè)做大做強永遠是一個硬幣的兩面，如果沒有速度就沒有機會，就缺乏整體競爭的實力，同時沒有戰(zhàn)略體系，企業(yè)就失去了持續(xù)做大的依托。

連鎖企業(yè)的規(guī)?；藴驶?、人才化，可以有效降低資本風險，增強獲得利潤的能力。但是，建立一個完整的企業(yè)管理體系是連鎖品牌做大做強的首要條件。

第一，挖掘文化內(nèi)涵，確定核心價值。

多元化的主題餐廳是中式餐飲發(fā)展的方式，給予一個特殊的文化界定，從而建立獨特并具有說服力的品牌特征。如麥當勞不僅僅代表的是一種快餐文化，更多的是帶給人的自由歡樂，讓人們在享受美食的同時，感受這與眾不同的文化。

第二，擴張企業(yè)規(guī)模，加強一體化建設。

美國餐飲業(yè)早在20世紀80年代開啟了連鎖經(jīng)營的方式，在采購，配送，品牌宣傳上更具優(yōu)勢，縮減了生產(chǎn)成本，提高了生產(chǎn)效率。中餐應一改傳統(tǒng)的手工，建立一種經(jīng)營模式母體，以滾動發(fā)展模式經(jīng)營，使企業(yè)效益最大化。

第三，凸顯競爭優(yōu)勢，加大宣傳力度。

餐飲產(chǎn)業(yè)正處于對營養(yǎng)健康的強烈追求中，相比較于只注重肉蛋白攝取的美式快餐，中餐在植物和葷菜之間的配合更加均衡，這就突出了中式餐飲的文化特點。

連鎖經(jīng)營并不代表要舍棄本土文化、完全融入到當?shù)匚幕校且钔诒就廖幕膬?nèi)核，突出不同，重在比較，同時要靈活吸取美國餐飲文化中的優(yōu)勢，適當進行改良，使得國際競爭力最大化。不同地區(qū)的消費者有不同的飲食習慣和需求心理，只有將發(fā)展區(qū)域的文化融入餐飲業(yè)中才能得到更好的發(fā)展。

把中餐的多樣化與西方的標準化結(jié)合起來, 就能做到“ 多中有標”、“ 多而不亂”、“ 多且準”，中國餐飲還需提升國際競爭力，將這種代表著特有風俗的文化傳向世界。