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8月13日上午10點(diǎn)30分。一位農(nóng)商行行長快速點(diǎn)了根煙。 他左腳跨在走廊，右腳踏進(jìn)洗手間，盯著會議室猛吸幾口：“‘閉門會’精采，馬上接著開。你都聽見了，績效考核貌似很難。其實(shí)問題只有一個(gè)：領(lǐng)導(dǎo)想不想干，而已。我還有‘尖銳’話題，你要想寫，就寫‘某行長說’。” 他笑著提醒記者：“剛才，‘績效考核’已經(jīng)說成‘績效改革’，說得好。改革，背后是什么？兩個(gè)字：‘利益’；前面是什么？三個(gè)字，就是朱老總說的‘地雷陣’！”
  他說的“閉門會”，是“第六屆全國銀行績效考核論壇高管圓桌會”。 這個(gè)會，不是“務(wù)虛會”，而是身經(jīng)百戰(zhàn)的農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)高管“敞開來攻堅(jiān)克難的實(shí)戰(zhàn)交流會”。 他說的“地雷陣”，也算不上夸張，是指農(nóng)商行從最初決策到逐步推進(jìn)績效改革所遇“步步驚心的各種問題”。對此，有人望而生畏，有人半途卻步，有人早已成功跨越。 透過全國各地50余位農(nóng)金高管閉門深談，結(jié)合個(gè)別訪談和成功經(jīng)驗(yàn)，記者發(fā)現(xiàn)，上述“各種問題”，主要是“三難”：領(lǐng)導(dǎo)層決策難、執(zhí)行層推進(jìn)難、業(yè)務(wù)層考核難。 其中，領(lǐng)導(dǎo)層決策難是最大難題，解決了這一難，其他兩難迎刃而解。
 決策難，首先體現(xiàn)在“一把手”敢不敢下定決心，打破大鍋飯。 業(yè)界同仁普遍意識到：績效考核是決策者的“指揮捧”、業(yè)績增長的“發(fā)動(dòng)機(jī)”。面對經(jīng)濟(jì)下行、利差收窄等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，身受多重?cái)D壓的農(nóng)商行必須通過績效改革，徹底打破大鍋飯；績效改革是“一把手”工程，“一把手”必須全力以赴。 但是，利益攸關(guān)。先行者遭遇的“靜坐逼宮”“揚(yáng)言與領(lǐng)導(dǎo)同歸于盡”等強(qiáng)烈反彈，令部分行領(lǐng)導(dǎo)瞻顧不前——非不能也，是不為也。 一位農(nóng)商行董事長猶豫不決。全員精細(xì)化績效考核“就是一場劇烈的改革。咱們這條線，有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的老傳統(tǒng)，還有新婆婆，大鍋飯吃慣了，改革等于自找麻煩。我50歲了，不改吧，三五年平穩(wěn)退休；改吧，反彈鬧事影響維穩(wěn)怎么辦？影響人身安全怎么辦？搞不好還沒‘改’，先把自己‘革’了！” 江蘇大豐農(nóng)商行3年前已成功實(shí)施績效改革。董事長卞玉葉認(rèn)為，既然農(nóng)商行無路可退，“一把手”就應(yīng)該勇于擔(dān)當(dāng)，下定決心打破大鍋飯：“績效考核不是萬能的，但不考核是萬萬不能的”。 決策難，也體現(xiàn)在打破大鍋飯后，“一把手”能不能頂住壓力，堅(jiān)持改革不動(dòng)搖。 已經(jīng)實(shí)施績效改革的同行中，部分人中途放慢了腳步，甚至迷途思返。原因是“阻力太大”。 對此，卞玉葉認(rèn)為，“對員工利益進(jìn)行重新分配，肯定會有阻力，考核如果沒有阻力，考核就無用”；改革一旦啟動(dòng)，“一把手”就不能回避矛盾，要敢于面對阻力，堅(jiān)持改革。他說，對于考績差、怨氣大的員工，“我直接找他們開會，人都是講理的，我問他如果這個(gè)考核辦法不好，你說個(gè)你認(rèn)為好的。最后一看，還是我這個(gè)好，慢慢就認(rèn)同了”。 他說：“考核也沒有絕對的公平，如果有80%的員工贊成，考核就是成功的”。 決策難，還體現(xiàn)在績效改革成功后，“一把手”能不能推動(dòng)深改，鞏固擴(kuò)大成果。 績效改革推進(jìn)到一定階段，必然引發(fā)組織人事甚至體制機(jī)制的深改，對此，同行反應(yīng)不一。 一位農(nóng)商行行長說，績效改革確實(shí)需要相關(guān)深改互動(dòng)支持，“但是那些事我沒法辦。我的績效改革是怎么搞的？‘績效改革’這四個(gè)字我根本就沒敢提，我是拿著另外一項(xiàng)上級號召的業(yè)務(wù)當(dāng)幌子來推的?！?/p> 一位農(nóng)商行董事長則認(rèn)為，深改是水到渠成的事，“有績效改革作基礎(chǔ)，我們正在考慮深改，逐步實(shí)現(xiàn)事業(yè)部制、股份制銀行?！?/p> 大豐農(nóng)商行似乎運(yùn)作自如：“組織人事方面，現(xiàn)在我們已經(jīng)不再‘任命’支行長了，完全競標(biāo)競聘上崗。所以，我也用不著下達(dá)任務(wù)指標(biāo)?！北逵袢~說：“我們還會有更大的動(dòng)作?！?/p>
 執(zhí)行層推進(jìn)難，主要是績效改革初期考核方案難“落地”。 會議組織者、廣州天維信息技術(shù)有限公司董事長丁家奎說，績效考核系統(tǒng)推進(jìn)得順不順利、用得好不好，很大程度上受考核專員的影響。成功案例表明，“兩大員”（總行考核專員、支行考核專員）是績效改革“落地”的重要推手。解決執(zhí)行層推進(jìn)難的問題，有個(gè)基本經(jīng)驗(yàn)，就是選好、用好“兩大員”，由他們在日常工作中進(jìn)行專業(yè)化的答疑、宣導(dǎo)和運(yùn)作。 安徽亳州藥都銀行高度重視“兩大員”制度建設(shè)。合規(guī)與風(fēng)險(xiǎn)管理部總經(jīng)理王海賓認(rèn)為，“兩大員”是打通績效考核“最后一公里”的關(guān)鍵崗位。他說，為了保障“兩大員”充分發(fā)揮作用，藥都銀行正式發(fā)文，針對他們的崗位職責(zé)、工作流程、處理時(shí)限、選拔任免、調(diào)動(dòng)、變更、監(jiān)督、檢查、獎(jiǎng)懲等等，都作了細(xì)致入微的規(guī)定。 丁家奎舉例說，“貴州興義農(nóng)商行原來績效考核推進(jìn)較為困難，后來選拔了得力的考核專員，進(jìn)度大大加快。從考核專員接手時(shí)每天幾十上百個(gè)電話反饋?zhàn)稍兊浆F(xiàn)在幾乎沒有電話，全員基本接受了新的考核方案?！?/p>
 業(yè)務(wù)層考核難，主要是中后臺難以考核。 一位農(nóng)商行行長說，前臺的考核包括怎樣通過系數(shù)設(shè)定來調(diào)動(dòng)新業(yè)務(wù)增長、怎樣平衡城鄉(xiāng)網(wǎng)點(diǎn)等等，同行已經(jīng)積累了成熟經(jīng)驗(yàn)。但是，中后臺情況比前臺復(fù)雜得多，反彈起來也更有殺傷力：“且不說正常在崗的，‘退二’的老領(lǐng)導(dǎo)怎么辦？在職不在崗的‘半退不退’怎么辦？在崗沒事干的‘釘子戶’怎么辦？” 丁家奎認(rèn)為，這些個(gè)性化問題，業(yè)內(nèi)已有成熟經(jīng)驗(yàn)可供借鑒，例如，“遞減補(bǔ)貼”“買斷工齡”“有償勸退”等。“但是共性化問題還在困擾很多同行：盡管績效考核由前臺向中后臺延伸是大趨勢，中后臺考核的四大難點(diǎn)卻不易破解——工作內(nèi)容復(fù)雜不易量化；難以公平評分拉開差距；職責(zé)不同考核結(jié)果難以比較；績效分配難以發(fā)揮激勵(lì)作用。” 銀行績效考核最佳實(shí)踐研究所所長蘇家怡認(rèn)為，“三個(gè)K”是破解四大難點(diǎn)的鑰匙：KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）、KOI（關(guān)鍵工作任務(wù)指標(biāo)）、KBI（關(guān)鍵行為指標(biāo)）。通過“三個(gè)K”的指標(biāo)設(shè)定和運(yùn)用，能夠設(shè)計(jì)出科學(xué)、實(shí)用、符合中后臺人員和部門特點(diǎn)的混合型績效考核體系。 丁家奎坦承：“嚴(yán)格意義上，目前，‘三個(gè)K’還沒有一家銀行完整落地，因?yàn)檫@是最新研究成果。但是，這個(gè)方法論得到大量客戶高度認(rèn)可?！?/p> 他說，新理論指導(dǎo)新實(shí)踐，下一步關(guān)鍵看如何落實(shí)。
“閉門會”結(jié)束。 幾位農(nóng)金高管拖著行李急匆匆擠出會場。其中一位紅光滿面：“午飯免了。趕飛機(jī)。今天收獲很大！” 走出大堂，天高地渺。 此處位于西安浐灞，距華山不遠(yuǎn)。 |
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