當(dāng)一個(gè)企業(yè)變大的時(shí)候，從一個(gè)店你自己管的好，三個(gè)店你弟弟、你哥哥，十個(gè)店，你把老鄉(xiāng)的人都動(dòng)員過來了，你站在臺(tái)子上喊口號，讓人家熱血澎湃跟著你干，當(dāng)你有幾十個(gè)店、100個(gè)店、200個(gè)店的時(shí)候，這些基層的店長——連鎖企業(yè)最核心的單元，他們的動(dòng)力來源于工資嗎?

一、加盟解決問題嗎？

很多企業(yè)為了解決這種狀況，采用了一種大家耳熟能詳?shù)脑~匯，叫加盟店。很多連鎖企業(yè)解決不了大多數(shù)店長的激勵(lì)問題和動(dòng)力問題，采用的一種加盟的形式來去進(jìn)行擴(kuò)張。我的企業(yè)把握住品牌、產(chǎn)品、某種供應(yīng)鏈等等。我來做招商，你自己想加盟給我10萬塊、20萬塊加盟費(fèi)，我賣你點(diǎn)貨，你在家門口開一個(gè)小店，你自己找到更便宜的店、找到更便宜的員工，你自己盯著這個(gè)攤，你加盟的是你自己的生意。加盟的形式的確有效，這樣子的加盟方式解決了店長的動(dòng)力問題，但把一些問題變糟了。大家都知道，你的品牌形象自己不好管理，自己又加了這些東西賣了，你自己的產(chǎn)品他又從別人進(jìn)貨了，你管不住，你的價(jià)格體系一塌糊涂，爭地盤問題大家打架。

做加盟的常常說，加盟好累啊、好煩啊，我要變直營，直營了我就管好了，我就能夠怎么怎么樣了。做直營的，說直營太累，那些人太難管了，真不行，沒動(dòng)力，我要讓他們自己給我錢，我讓他們都做加盟。

這種情況太多了，是一個(gè)普遍狀況，直營的想變加盟，加盟的想變直營，甚至還有好多企業(yè)來回來去變了好多輪。最終的問題是什么？最終的問題不是加盟，也不是直營，最終的問題還是如何在一種有效的體系下面進(jìn)行合理的分工、進(jìn)行合理的利益分配、進(jìn)行的合理的股權(quán)的這方面的激勵(lì)。這樣的理念似乎是直營跟加盟當(dāng)中的一種股權(quán)激勵(lì)的模式。

二、激勵(lì)是什么樣的？

一方面是說，把你自己的利潤中心、把你自己的我盈利單位劃小，獨(dú)立出來，一個(gè)門店你要能夠做出來把這個(gè)門店當(dāng)成是一個(gè)小公司一樣，把它模擬成是一個(gè)小生意一樣，你給他供貨，你給他供原材料，你給他提供產(chǎn)品，有某種結(jié)算價(jià)格。這個(gè)店長，雖然從法律權(quán)屬是歸你的，可是在這樣利潤中心的基礎(chǔ)上，這個(gè)店長對他自己的門店有百分之百的自主權(quán)。同時(shí)，對于他這個(gè)利潤中心的利潤增長部分有一個(gè)60%甚至以上的分成，是利潤增長部分的60%的分成。

在這樣子的邏輯框架之下，其實(shí)他從法律結(jié)構(gòu)上面、從管理架構(gòu)上面還是屬于公司總部的，可是在利益分配上面，你如果真的能夠敞開心胸，把他真的當(dāng)成是一個(gè)老板、當(dāng)成是一個(gè)生意的合作伙伴，你把利益增長的部分，把收益、利潤增長的部分的大頭如果能夠讓給他的話，其實(shí)給你回來的最終的結(jié)果是超乎你想象的好，原因是，他自己就成為了這個(gè)店的老板，他自己的動(dòng)力一下子就變成了那些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)下面有所謂互聯(lián)網(wǎng)精神的這些高管一樣，早上七八點(diǎn)鐘來上班，晚上九十點(diǎn)鐘還不回家，他們的原因是什么他們有足夠大的動(dòng)力，他們努力了，他們付出了，他們能夠看到他們的回報(bào)，看到結(jié)果，看到價(jià)值。

而在原有的這種體系下面，原有的管理邏輯下面，層級越來越多，管理人員越來越多，你要把他當(dāng)成是一個(gè)壞人來去假設(shè)，去管理他，連鎖企業(yè)越來越大，我聽過，家世界當(dāng)年全國百十來家店，有店長、有小區(qū)經(jīng)理、有大區(qū)經(jīng)理、有總部督導(dǎo)，咱們企業(yè)做大了其實(shí)這些職位都能聽說的，最終的問題還是架構(gòu)一層一層管理。

三、激勵(lì)的效果是什么？

當(dāng)你用這樣一種股權(quán)激勵(lì)的方式，店長成為了真正的老板，你當(dāng)中的管理層都可以大幅度的減少，你從一個(gè)管理體制變成了一個(gè)支持體制，在這樣一個(gè)體制下面，他自己就變成了有足夠動(dòng)力的發(fā)動(dòng)機(jī)，帶領(lǐng)企業(yè)往前去跑。餐飲業(yè)中這種例子是很多的，在北京有一個(gè)叫四季民福的烤鴨店，創(chuàng)始人老板紀(jì)紅生，從餐廳的洗碗工出身，跟眉州東坡餐廳的老板出身一樣，成了廚師長了，之后賺錢了開了餐廳了，然后擴(kuò)大，之后利潤下滑，在這樣的基礎(chǔ)上他對店長進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)，結(jié)果是他的門店的單店的盈利翻著倍的提升，在2012年那幾年，餐飲企業(yè)大形勢不好的狀態(tài)下，他的利潤額從大概2011年的兩三百萬提升到2012年的六七百萬，2014年達(dá)到將近2千萬左右的規(guī)模。其實(shí)餐飲企業(yè)在這個(gè)過程當(dāng)中，他并不是一個(gè)零售企業(yè)，零售企業(yè)是一買一賣，餐飲企業(yè)其實(shí)是一個(gè)小加工工廠，你要從原材料變成一個(gè)成品，在這個(gè)過程當(dāng)中其實(shí)你不光是零售，而你是工廠，你對于你原材料的把控，對于你成料一系列的東西，都有空間。

在這樣一個(gè)過程當(dāng)中還有很多類似的例子，這樣的案例很普遍，在利潤率大幅度的下降時(shí)候，當(dāng)他把自己每一個(gè)商店進(jìn)行了單獨(dú)利潤中心的模擬，進(jìn)行了股權(quán)激勵(lì)的時(shí)候，不但店長得到了激勵(lì)，大家必須要理解我如果是在這個(gè)店里頭的服務(wù)員的話，我當(dāng)看到自己的店長每年有著十幾萬、幾十萬的分紅的潛力的時(shí)候，這種動(dòng)力，這樣子的一種積極性，跟這樣子的一種帶動(dòng)性，其實(shí)是難以想象的。利潤大幅度的提升，就實(shí)行了大概三四個(gè)月，分紅，就是要把增長部分的60%分給店長也好、分給廚師長也好、分給員工也好，分了好象大概五六百萬。錢分完了之后，大家看到真見錢了，效果之后又有了更加明顯的提升，這樣就是真正做出了激勵(lì)的效果。