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轉(zhuǎn)貼：http://www./agiledev/html/?251.html 什么是跨職能團隊 跨職能團隊也叫做多功能團隊，由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成，他們走到一起的目的就是完成某項任務(wù)。 多功能型團隊是一種有效的團隊管理方式，它能使組織內(nèi)（甚至組織之間）不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)產(chǎn)生新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。但是多功能型團隊在形成的早期階段需要耗費大量的時間，因為團隊成員需要學(xué)會處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定的時間。 許多組織采用跨越橫向部門界線的形式已有多年。例如，在本世紀(jì)60年代，IBM公司為了開發(fā)卓有成效的360系統(tǒng)，組織了一個大型的任務(wù)攻堅隊，攻堅隊成員來自于公司的多個部門。任務(wù)攻堅隊(task force)其實就是一個臨時性的多功能團隊。同樣， 由來自多個部門的員工組成的委員(committees)是多功能團隊的另一個例子。但多功能團隊的興盛是在本世紀(jì)80年代末，當(dāng)時，所有主要的汽車制造公司——包括豐田、尼桑、本田、寶馬、通用汽車、福特、克萊斯勒——都采用了多功能團隊來協(xié)調(diào)完成復(fù)雜的項目。 提高跨職能團隊協(xié)調(diào)性的措施 要確?？缏毮軋F隊實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，必須綜合運用管理型控制和領(lǐng)導(dǎo)型控制措施。然后進(jìn)一步分析了兩種類型的控制與信任培養(yǎng)之間的關(guān)系。管理型控制對培養(yǎng)團隊成員之間的信任既可能有促進(jìn)作用，也可能存在消極影響，因而表現(xiàn)為一種復(fù)雜的關(guān)系。在這方面，團隊成員的共享價值觀具有調(diào)節(jié)作用。另一方面，領(lǐng)導(dǎo)型控制與團隊成員間信任的形成與深化之間存在著互補關(guān)系。 另外，在組織該團隊上應(yīng)該注意以下幾點： 1、注意選拔人員，應(yīng)該務(wù)必保證所挑選的人員具有團隊所需的業(yè)務(wù)和溝通技能； 2、明確團隊的目標(biāo)，保證目標(biāo)對團隊成員具有足夠的吸引力； 3、確保團隊成員了解團隊的運作方式； 4、進(jìn)行高強度的團隊建設(shè)，確保團隊協(xié)調(diào)性。 跨職能團隊的的作用及意義 跨職能團隊在實現(xiàn)隱性知識共享的過程中扮演著核心的角色作用。同樣，它也可以使在這個團隊的每一個成員在進(jìn)行交流與溝通的同時，增長跨專業(yè)化的知識。 至于跨職能團隊的存在，問題可能不單單出在某個部門內(nèi)部，同樣，解決問題也無法依靠單獨部門。需要有跨職能團隊對源自不同業(yè)務(wù)流程中的要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排。來自某具體職能外的團隊成員能帶來客觀的視角和全新的思維，可形成創(chuàng)造性的方案，解決和某具體業(yè)務(wù)流程相關(guān)的問題。團隊要按照跨職能的方式來組織，這樣可博采眾長，集思廣益，有效地開展流程變革和改進(jìn)。 多功能型團隊的應(yīng)用分析 摩托羅拉公司的銥項目論證了為什么如此眾多的公司采用多功能團隊形式。這個項目是開發(fā)一個能夠容納66顆衛(wèi)星的大型網(wǎng)絡(luò)。 “一開始我們就認(rèn)識到，要以傳統(tǒng)形式來完成規(guī)模如此巨大、工程如此復(fù)雜的項目，并能準(zhǔn)時完成任務(wù)是不可能的”，項目總經(jīng)理說。在項目的第一年一直到項目進(jìn)行到一半時，由20個摩托羅拉員工組成的多功能團隊每天早晨聚會一次。后來，這個團隊的成員擴展到包括其他十幾個公司的專家，如道格拉斯公司的專家、馬丁馬瑞塔公司的專家、通用電氣公司的專家、亞特蘭大科技公司的專家、俄羅斯克蘭尼切夫公司的專家等等。 麥當(dāng)勞有一個危機管理隊伍，責(zé)任就是應(yīng)對重大的危機，由來自于麥當(dāng)勞營運部、訓(xùn)練部、采購部、政府關(guān)系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共同接受關(guān)于危機管理的訓(xùn)練，甚至模擬當(dāng)危機到來時怎樣快速應(yīng)對，比如廣告牌被風(fēng)吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理?一些人員考慮是否把被砸傷的人送到醫(yī)院，如何回答新聞媒體的采訪，當(dāng)家屬詢問或提出質(zhì)疑時如何對待?另外一些人要考慮的是如何對這個受傷者負(fù)責(zé)，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都要求團隊成員能夠在復(fù)雜問題面前做出快速行動，并且進(jìn)行一些專業(yè)化的處理。 雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當(dāng)中有多少時候能用得上還是個問題，但對于跨國公司來說是養(yǎng)兵千日，用兵一時，因為一旦問題發(fā)生就不是一個小問題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業(yè)的反應(yīng)，危機會變成生機，問題會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業(yè)的印象。 總之，多功能團隊是一種有效的方式，它能使組織內(nèi)(甚至組織之間)不同領(lǐng)域員工之間交換信息，激發(fā)出新的觀點，解決面臨的問題，協(xié)調(diào)復(fù)雜的項目。當(dāng)然，多功能團隊的管理不是管理野餐會，在其形成的早期階段往往要消耗大量的時間，因為團隊成員需要學(xué)會處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。在成員之間，尤其是那些背景不同、經(jīng)歷和觀點不同的成員之間，建立起信任并能真正的合作也需要一定時間。 |
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