企業(yè)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)就是組織變革，企業(yè)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型只有通過成功的組織變革，建立有效的組織體系，將變革貫徹體現(xiàn)在員工的價值觀與行為中，才能真正實現(xiàn)。

中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授忻榕，通過盛大集團(tuán)、韓都衣舍及聯(lián)想的三個案例，透徹剖析了如何應(yīng)對創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新大潮背景下的人才挑戰(zhàn)及組織變革。

忻榕教授強(qiáng)調(diào)：轉(zhuǎn)型是我們必然的選擇，現(xiàn)在的企業(yè)都在轉(zhuǎn)型，但是在轉(zhuǎn)型的過程中一定要去思考，接受不能改變的，改變你能改變的，要知道什么能改變，什么不能改變，這是我們所需要有的智慧。

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忻榕

中歐管理學(xué)教授 拜耳領(lǐng)導(dǎo)力教席教授

副教務(wù)長（歐洲事務(wù)）

21世紀(jì)是創(chuàng)智革命時代（Creativity Revolution），在創(chuàng)智時代，知識作用于創(chuàng)新的主體——人，知識與人的主動性和創(chuàng)新性共同激蕩，知識的潛能和創(chuàng)新的價值以前所未有的速度放大和增值。

盛大集團(tuán)的核心價值觀是公正、透明、尊重個性。當(dāng)然它也有很多偶然的價值觀，這是由在這個時代中，其員工所具有的特質(zhì)所決定的。

盛大員工的平均年齡在25、26歲，是中國第一代「獨生子女」，他們個性極強(qiáng)，在意工作開不開心，在意是否被公平對待，在意是否受到尊重。他們樂意接受新事物，是互聯(lián)網(wǎng)時代的原居民，希望實現(xiàn)自己的價值。

25、26歲的員工，他們個性極強(qiáng)

這樣的價值觀并不是盛大一成立就希望形成的，它是一個附屬的價值觀。如何把附屬價值觀和核心價值觀融合在一起，并產(chǎn)生作用？盛大靠的是講道理文化。講道理文化是準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嫛⒁?guī)范的民主和負(fù)責(zé)任的獨裁。不管是少數(shù)服從多數(shù)，還是多數(shù)服從少數(shù)，最后都要有負(fù)責(zé)任的獨裁。

盛大集團(tuán)的講道理文化帶來的是溝通、創(chuàng)新、樂趣的工作氛圍。

• 溝通：工作中的溝通不是哥倆好、小團(tuán)體，在盛大講道理就是最好的溝通方式。

• 創(chuàng)新：有數(shù)據(jù)和事實則藐視所謂的推理，有邏輯和推理則藐視所謂的常識，有民主決策則藐視所謂的權(quán)威和獨裁。在盛大，講道理本身就是創(chuàng)新。

• 樂趣：哪怕再荒誕、不可思議、違背常識的東西，只要有數(shù)據(jù)和邏輯，只要講道理，在盛大就可以給你機(jī)會，讓你嘗試。講道理就能受到尊重，這就是盛大的樂趣。

講道理的機(jī)制如何創(chuàng)建？給予講道理的場合，給予講道理明確的回報，就建立了這樣的機(jī)制。

盛大采用游戲式管理方法——100級崗位級別（SD1-SD100），對應(yīng)不同的經(jīng)驗值和薪資。它有客觀科學(xué)的績效考核、公平公正的薪酬制度、科學(xué)透明的晉升體系、有效的員工激勵機(jī)制，它的核心就是經(jīng)驗值管理體系（激勵體系）。

完全透明的管理方式能讓員工清楚地看到下一個目標(biāo)是什么，自己離目標(biāo)的差距還有多少。這一切都能讓員工感覺到，命運(yùn)掌握在自己手里，因而員工會更有動力為自己創(chuàng)造價值，同時也為公司創(chuàng)造價值。

盛大員工說：「自己的命運(yùn)掌握在自己手里，這是一件很爽的事情。我們不需要那么多的企業(yè)政治，在公司遇到不喜歡的人可以不用和他打招呼，我做好自己的事情就可以了，該升職就升職。」

韓都衣舍是在網(wǎng)上賣衣服的企業(yè)，沒有一家實體店，總部設(shè)在山東濟(jì)南。近年來韓都衣舍發(fā)展非?？?，短短幾年內(nèi)營業(yè)額超過20億元，主品牌下有很多品類和子品牌，從核心意義上來講，它是一家輕資產(chǎn)企業(yè)。

韓都衣舍在用人和留人方面有獨特的一套。它的員工多為80、90后，平均年齡24歲，非常年輕。這個群體的需求是什么？寧可失業(yè)，也不愿意容忍自己的價值被忽略；他們非常崇尚參與，而不是自外而內(nèi)的灌輸與命令。總之，他們需要成就感、尊重、個性、公平、發(fā)展、生活和存在感。

年輕員工需要存在感

韓都衣舍的不同品牌一周出兩次新款，它的供應(yīng)鏈做得很好，這就需要很好的人才來幫忙結(jié)合。韓都衣舍是怎么做的？它讓員工覺得自己很重要。

它有人性的員工關(guān)懷、彈性的工作時間；有家長接待日、周年慶、高管面對面、年會；有很多獎勵項：年終獎、金冠獎；有60多個興趣協(xié)會，組織大量活動，要求每個團(tuán)隊都必須花光團(tuán)建的錢；它的辦公環(huán)境全是DIY的，20多歲的人對環(huán)境和品牌有非常強(qiáng)的認(rèn)同感。韓都衣舍給年輕員工提供了刷存在感的環(huán)境。

另外韓都衣舍非常重視選擇。所有剛招聘進(jìn)來的員工都會先送去韓都衣舍大學(xué)脫產(chǎn)學(xué)習(xí)一個月，通過互相選擇、觀察、互動來了解這些新員工合不合適，第一個月就進(jìn)行淘汰，而不是等到試用期過后覺得不行，一年后再辭退。韓都衣舍第一個月的淘汰率高達(dá)30%。它獨特的選擇員工的方法，我覺得是非常行之有效的。

韓都衣舍還采取團(tuán)隊管理模式。怎么做？三個人組成一個獨立核算小組：一個攝影師、一個設(shè)計師、一個運(yùn)營，三個人一起商量應(yīng)該把什么東西掛到網(wǎng)上賣，定價是多少？這樣的小組在韓都衣舍有幾百個，這就是員工的存在感。

韓都衣舍以「事業(yè)」留人，有很多年輕的品牌掌門人，公司內(nèi)部有采用虛擬股權(quán)期權(quán)的年度分紅，注重員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，重視內(nèi)部人才培養(yǎng)……

2002年我曾在哈佛商業(yè)評論中文版的創(chuàng)刊號上采訪過柳傳志，他是我非常尊重的一位企業(yè)家，當(dāng)時他剛把董事長之位交給楊元慶。我問他感覺怎么樣？他非常坦誠地說很難受。

我問怎么難受法？他說：「我是聯(lián)想的創(chuàng)始人，這個公司的所有人我都認(rèn)識，我一定要把我的手銬在背后，以免我忍不住去指點。小孩學(xué)走路不摔跤是學(xué)不會的，摔跤沒有關(guān)系。正好那時我身體不好住院了，在醫(yī)院待了2個月，躲避了我最難受的2個月，我想去指點也不行。我從一個導(dǎo)演變成制片人，這是非常大的角色轉(zhuǎn)變。」

再來說聯(lián)想的另一個領(lǐng)導(dǎo)人楊元慶，他非常清楚自己的短板是什么。他是中國科技大學(xué)的高材生，但英語一般，兼并了IBM以后，他把英語作為聯(lián)想的工作語言，自己搬到紐約去住，逼迫自己學(xué)英語。

最近聯(lián)想提出了一個「創(chuàng)想合伙人計劃」，什么是「創(chuàng)想合伙人計劃」？

楊元慶認(rèn)為，它是一個包括管理體制、考核激勵機(jī)制在內(nèi)，充分考慮各業(yè)務(wù)不同特質(zhì)，激發(fā)、激勵員工創(chuàng)造力和創(chuàng)業(yè)激情的「多業(yè)務(wù)經(jīng)營體系」。

楊元慶領(lǐng)導(dǎo)下的聯(lián)想提出了「創(chuàng)想合伙人計劃」

聯(lián)想的目標(biāo)很明確，就是要給業(yè)務(wù)松綁，徹底解放生產(chǎn)力，讓每個業(yè)務(wù)依循自身特性順暢發(fā)展，讓每個團(tuán)隊，每個人，都能通過達(dá)成適合業(yè)務(wù)特性的目標(biāo)，從公司業(yè)績的成長中獲利，讓全體聯(lián)想員工成為與公司利益緊密關(guān)聯(lián)的合伙人。

大家都在做合伙人計劃，聯(lián)想這么大的企業(yè)去做，它的難度是什么？楊元慶認(rèn)為有這些方面：

• 核心業(yè)務(wù)和未來新興業(yè)務(wù)；

• 個性化體制適應(yīng)多元業(yè)務(wù)；
  

• 人人享紅利，人人得成果；
  

• 打造多業(yè)務(wù)經(jīng)營體系；
  

• 推進(jìn)向用戶為中心的轉(zhuǎn)型；
  

• 堅持不懈推動創(chuàng)新。
  

這些都不新，但是要把它落到實處，把合伙人制度做出來，對聯(lián)想而言還是一個非常大的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)。這個時段，聯(lián)想做轉(zhuǎn)型是非常不容易的，因為它正處在業(yè)務(wù)飛速下滑期，是需要勇氣的。反過來我覺得他們在做這件事上是滯后的。合伙人制度是否能夠成為拯救傳統(tǒng)企業(yè)的靈丹妙藥，這有待于時間的考驗，因為合伙人有合伙人帶來的很多挑戰(zhàn)。

但聯(lián)想的兩位領(lǐng)導(dǎo)人無論是柳傳志還是楊元慶，他們都是很本真的領(lǐng)導(dǎo)者。柳傳志說話非常的通俗易懂，楊元慶非常率真，這很重要。

• 第一是組織。組織里需要什么？文化、流程、架構(gòu)、績效評估系統(tǒng)、獎勵系統(tǒng)是不是一致，跟你的戰(zhàn)略是否匹配。

• 第二是員工。你的員工是否合適，你要考慮人才的儲備、甄選、培育、保留。

• 第三是領(lǐng)導(dǎo)力。在創(chuàng)智時代，企業(yè)需要真我領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)的業(yè)績和人才之間的關(guān)系是什么？如何為客戶提供價值？不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，不要為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，一定要有價值才可以去做這件事，價值是給客戶的價值。我看過一些創(chuàng)新的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，最后都像泡沫一樣慢慢地滅了，為什么？它們沒有真正給客戶創(chuàng)造價值。

要真正給客戶創(chuàng)造價值

真的不要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新、為了創(chuàng)業(yè)而創(chuàng)業(yè)，先把價值想清楚。實施企業(yè)戰(zhàn)略，實施組織的杠桿作用，一定要把有效的組織充分利用好，把組織的每個杠桿的作用發(fā)揮到。

張瑞敏有句話我非常認(rèn)同，他說：「企業(yè)即人，以人為本，以人為中心，一定是無限的成長，因為人的價值是無窮的。」核心點來說我們要關(guān)注人。

本文轉(zhuǎn)載自中歐華南（微信號：ceibssz）

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• 兩個創(chuàng)業(yè)故事：折騰10年的P事與越挖越大的坑
  

  方銀河

  電動車行業(yè)確實是一個深坑，政策驅(qū)動下有太多車企在做掙快錢的事，對消費(fèi)者體驗的關(guān)注相對次要。另外就是國電系統(tǒng)對電力的壟斷也設(shè)置了一個很高的門檻。充電不如加油方便，而悲催的電動車充滿一次電可以行駛的距離有限，直接影響到消費(fèi)者的購買意愿。