一張圖理解企業(yè)管理：企業(yè)管理八卦原理圖

我是書中王也 2016-11-17

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企業(yè)發(fā)展有哪三大目標四大指標七大職能？

一張圖搞懂他們之間的關系。

“企業(yè)管理八卦原理圖”是為了讓每一個在企業(yè)組織里面工作的人員，無論是企業(yè)的高層管理者還是最基層崗位的員工，都能比較全面的了解一家企業(yè)的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)——

既能幫助員工清楚自己所處崗位的職能，又能理解本部門和其它部門之間的職能關系，更能夠方便各位確定個人職業(yè)發(fā)展方向。

之所以很多年輕人進入職場之后會長期困惑，主要都是因為看問題的位置低，都是從自己的崗位開始了解職場。

按照“以終為始”的原則，要確定個人的成長目標，一定要站在企業(yè)生存的意義以及企業(yè)發(fā)展的目標來了解企業(yè)，層層往下分解，最后找到自己的位置和未來發(fā)展方向。

也就是解決“”我在哪里？我要去哪里？”的問題，從而解決“怎么去？”的問題。

胡紹宏 | 胡說N道

贏正研習社社長

職場競爭力[贏的五項修煉]系統(tǒng) 創(chuàng)建者

中小企業(yè)[業(yè)績倍增]系統(tǒng) 創(chuàng)建者

重新解構(gòu)職場勝任力&業(yè)績倍增能力

關于企業(yè)發(fā)展，我們經(jīng)常會聽到有關“做大”、“做強”以及“做長”的話題，也經(jīng)常能看到“做大”、“做強”以及“做長”三者之間的關系的爭論。之所以出現(xiàn)這樣的爭論，都是因為競爭變化所致。

中國企業(yè)從改革開放起，歷經(jīng)了30年高速成長的好光景，這是一個由“供方市場”向“需方市場”跨越的時代，在這樣的歷史背景和大好機遇下，大多數(shù)企業(yè)當仁不讓追求的就是如何快速“做大”。

隨著不完全競爭向完全競爭的過渡，隨著全球經(jīng)濟一體化格局的形成，我們才發(fā)現(xiàn)自己成長得太快，快得發(fā)育不健全，甚至不堪一擊。巨人、三株、秦池等等發(fā)展超快的企業(yè)相繼倒下，都是因為如此。于是，開始出現(xiàn)了到底是先“做大”，搶占市場先機；還是先“做強”，提高企業(yè)的核心競爭力的思考和辯論。

再后來，我們發(fā)現(xiàn)中國民營企業(yè)的壽命都很短，有人甚至統(tǒng)計出中國民營企業(yè)的平均壽命不超過3年。同時，大量民營企業(yè)的出現(xiàn)，經(jīng)過10年、20年甚至更長時間的發(fā)展，正好遇到老一代企業(yè)家交班、新一代繼承家業(yè)的問題，“富不過三代”的歷史魔咒又再度引發(fā)了民營企業(yè)如何傳承和持續(xù)發(fā)展的問題。因此，企業(yè)如何“做長”也成為新時期的一大管理難題。

于是，又出現(xiàn)一個新的觀點：“做大”不如“做強”，“做強”不如“做長”。

但我認為這個說法也不嚴謹，混亂了三者之間的邏輯關系。

其實，這是一個并不值得爭論的問題?！白龃蟆?、“做強”、“做長”三者之間本身就是一個辯證統(tǒng)一的關系，相互依存，相互轉(zhuǎn)化，相互支持，只不過在特定的歷史階段被暫時割裂和掩蓋。

下面這張原理圖是我受到研究《易經(jīng)》與企業(yè)管理的臺灣著名學者曾仕強教授的啟發(fā)，在他的太極、兩儀、四象說法基礎上進一步演化出來的。

在最近幾年的培訓和企業(yè)顧問過程中，不僅能夠幫助到企業(yè)老板、高層管理者建立一套更系統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營與管理思維，更能在職業(yè)規(guī)劃時對每一個職場人士提供更簡潔的指導。

根據(jù)這張圖，我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的三大目標、為了實現(xiàn)這些目標需要達成的經(jīng)營與管理指標、與之匹配的組織架構(gòu)和管理職能以及管理人員管理能力之間的關系能夠得到一個比較系統(tǒng)的邏輯關聯(lián)和解釋，同時對個人的職業(yè)定位及成長規(guī)劃有一定的指導意義。

太極——企業(yè)發(fā)展的終極目標：做長

做企業(yè)，無不以長治久安、基業(yè)常青、永續(xù)經(jīng)營為目標，這就是我們常說的如何把企業(yè)“做長”。所以我們把“做長”視為企業(yè)的終極目標，可以理解為：太極。

這就是我們常說的企業(yè)發(fā)展的愿景和使命。

l華為公司：

–愿景：豐富人們的溝通和生活

–使命：聚焦客戶關注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值

l阿里巴巴公司：

–愿景：分享數(shù)據(jù)的第一平臺；幸福指數(shù)最高的企業(yè)；“活102年”

–使命：讓天下沒有難做的生意

l京東公司：

–愿景：成為全球最值得信賴的企業(yè)

–使命：讓生活變得簡單快樂

太極生兩儀——

企業(yè)發(fā)展和穩(wěn)健之間的平衡目標：做大、做強

兩儀在古典哲學中指“陰陽”。天地初開，一切皆為混沌，是為無極，無極生太極，太極生兩儀，兩儀為陰陽?！兑捉?jīng)》：“易有太極，始生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦?！?br>

如果整個商業(yè)環(huán)境一直維持現(xiàn)狀，“做長”當然不是問題。但太極本身并不是一成不變的，因為世界唯一不變的就是變化，無論你是否滿足于現(xiàn)狀，變化都恒久存在。天行健，君子自強不息，競爭者都在尋求更強的競爭能力與競爭優(yōu)勢，使我們不得不以變應變。惟有不斷以變化來適應變化，企業(yè)才能做到長治久安。

李嘉誠先生說過：“我經(jīng)營業(yè)務的格言就是：發(fā)展中不忘穩(wěn)健，穩(wěn)健中不忘發(fā)展，這也是我從商的座右銘。”

由此，企業(yè)要實現(xiàn)“做長”的理想，必須同時兼顧發(fā)展和穩(wěn)健兩個方面，才能“做大”和“做強”。

其一是：發(fā)展，即企業(yè)保持一定的成長速度，擴大市場份額，使企業(yè)不斷“做大”。

企業(yè)有沒有發(fā)展，看的是企業(yè)外面的世界，市場夠不夠大。

做大主要側(cè)重于經(jīng)營。

其二是：穩(wěn)健，即企業(yè)保持發(fā)展的平衡和穩(wěn)定，夯實管理基礎，讓企業(yè)不斷“做強”。

企業(yè)穩(wěn)健不穩(wěn)健，說明企業(yè)抗風險能力強不強，看的是企業(yè)內(nèi)部的效率高不高。

做強主要側(cè)重于管理。

也就是說：太極生兩儀，一陰一陽，一動一靜，我們必須要讓企業(yè)“做大”、“做強”，方能保證“做長”。

陰陽是在對立中統(tǒng)一的關系。中國的傳統(tǒng)學術中，有所謂“孤陰不生，獨陽不長”及“無陽則陰無以生，無陰則陽無以化”的觀念。如果一個企業(yè)一味的追求安穩(wěn)，或者一味的追求快速發(fā)展，都不可能長久存在，這樣的案例我們都已經(jīng)見過太多。

陰陽兩者之間有著互相對立的關系。

一方面，如果只顧快速發(fā)展，很可能就會出現(xiàn)拔苗助長、骨質(zhì)疏松的癥狀，因失去穩(wěn)健而招致失敗，比如：

人才跟不上企業(yè)發(fā)展的速度，比如當年的三株口服液、旭日升冰茶等等企業(yè)，一大批普通員工一年之內(nèi)連升幾級，從業(yè)務員到主管到地區(qū)經(jīng)理，市場管理不善，很快就陷入自身原因?qū)е碌幕靵y之中。

1993年，河北冀州供銷社改名為旭日升集團，創(chuàng)立茶飲料。

1994年，旭日升冰茶上市。

1995年，5000萬元；1996年，5個億。最高峰的1998年，30億元。

然后，在康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”圍追堵截中，當產(chǎn)品先入者的優(yōu)勢逐漸被減弱，甚至蕩然無存之時，管理上的問題也就隨之暴露，公司的制度和人才保障越來越滯后。

他們采取按照回款多少來評定工作考核的管理思想，而忽視了市場通路的精細化建設，使大量的營銷人員急功近利、殺雞取卵，耗空了市場資源。

2001年，30多名高管空降，企業(yè)內(nèi)部陷入混亂。

2002年下半年，旭日升停止鋪貨。

或者資金鏈斷裂破產(chǎn)，比如當年史玉柱的巨人集團倒下，近年來很多老板跑路等等。

但過于重視穩(wěn)健也有問題——比如在創(chuàng)新方面太保守，就像柯達公司，因害怕傳統(tǒng)的膠卷市場被數(shù)碼技術取代，把研發(fā)出來的數(shù)碼相機技術束之高閣；摩托羅拉、諾基亞公司在蘋果公司的iOS操作系統(tǒng)及安卓系統(tǒng)出來之后沒有能夠及時跟上，轉(zhuǎn)眼間就失去了市場機會無力回天。

這些公司倒下的時候，作為世界500強企業(yè)，同樣還是那個強大的團隊，但依然擋不住因市場發(fā)展戰(zhàn)略的失誤而造成的失敗。

同時，陰陽之間又有相互依存和轉(zhuǎn)化的關系。

比如說很多產(chǎn)業(yè)借助互聯(lián)網(wǎng)，其商業(yè)規(guī)模是有可能被迅速放大的，這時候，大量的風險投資就起到了推波助瀾的作用。

一個發(fā)展勢頭良好的企業(yè)，靠自有的造血功能發(fā)展總是有局限的，于是出現(xiàn)了股市，通過上市募集的大量資金能幫助企業(yè)改良生產(chǎn)設備、增加流水線、引進更多優(yōu)秀人才，從而使企業(yè)更強，獲得快速擴張的能力和速度。

兩儀生四象——

企業(yè)運行四大指標：業(yè)績、創(chuàng)新、績效、利潤

做大、做強還是一個戰(zhàn)略決策層面的概念性問題，必須轉(zhuǎn)化成可以量化的指標。

在自控力“目標管理”部分我們會講到制定目標的SMART原則，目標一定是需要量化的。因此，兩儀生四象，發(fā)展和穩(wěn)健又分別衍生出兩大可以量化的指標。

企業(yè)的“發(fā)展”目標

衍生出“創(chuàng)新”和“業(yè)績”兩個指標。

所謂“創(chuàng)新”，除了廣義的理解，企業(yè)經(jīng)營與管理的方方面面都需要創(chuàng)新之外，更重要的是產(chǎn)品創(chuàng)新——滿足消費者不斷變化的需求，比如各大手機公司每年都要推出新款的手機。

所謂“業(yè)績”，就是指企業(yè)每年的銷售目標和最終結(jié)果，比如某某公司說我們今年要突破5000萬，某某公司說我們要實現(xiàn)30億的年度銷售目標……

與時俱進的創(chuàng)新能力以及不斷快速增長（成長性企業(yè)）或保持市場占有優(yōu)勢（領導性企業(yè)）的業(yè)績是企業(yè)發(fā)展進步的動力。

管理大師彼得·德魯克說過：“任何企業(yè)有且僅有兩個最基本的功能，那就是營銷和創(chuàng)新。如果賣不出東西，它就不是企業(yè)?！薄渲袪I銷就是為了實現(xiàn)業(yè)績指標的。

這句話一方面是說，如果沒有創(chuàng)新，你的產(chǎn)品可能就沒有人買，如摩托羅拉和諾基亞。

但僅僅創(chuàng)新有好產(chǎn)品，營銷能力不行，也很難將價值成功轉(zhuǎn)換為財富，或不能持續(xù)下去，如旭日升冰茶，世界上第一個做茶飲料的公司，開始沒人競爭，幾年時間就做到幾十個億，可是比他們更懂營銷和管理的康師傅、統(tǒng)一、可口可樂、百事可樂等加入競爭之后，不到3年就倒閉了。

而企業(yè)的“穩(wěn)健”目標

衍生出“績效”和“利潤”兩個指標。

我常用這樣一句話來描述所謂“績效”：就是一家公司，到底是一個人能干兩個人的活，還是兩個人只能干一個人的活。

如果一個團隊里面，兩個人只能干一個人的活，這個團隊就不能被稱之為一個“強”的團隊，一定是績效低下的企業(yè)。

而所謂“利潤”，就是指一個企業(yè)的盈利能力，而且凈利潤和利潤率都很重要。

而且，低績效必然導致低利潤。

低利潤就很難保證高速的發(fā)展。穩(wěn)定的人才團隊和穩(wěn)健的財務狀況是企業(yè)穩(wěn)健的基礎。

所以，什么是企業(yè)快速發(fā)展、基業(yè)長青、永續(xù)經(jīng)營？就是“做大”、“做強”以及“做長”三者之間的統(tǒng)一。

它們之間的關系，很像一個快速前進的人——

雙腳代表發(fā)展前進，其中一只腳是業(yè)績，通過營銷活動去實現(xiàn)；另一只腳是創(chuàng)新，通過產(chǎn)品完善來適應市場變化。如果一只腳停在原地，另一只腳也很難走遠。

而在運動過程中，如何保持人的平衡？依靠的是雙手的同步協(xié)調(diào)的運動，其中一只手代表績效，通過人力資源和人才團隊的管理來達到組織績效的最大化；另一只手是利潤，通過財務管控去實現(xiàn)。雙手擺幅不夠，或者動作不協(xié)調(diào)，同樣影響雙腳的運動。

而大腦當然起到整個控制作用，決定前進過程中的方向、速度、道路選擇、障礙避讓等。

作為企業(yè)高層管理者，無論是老板、總經(jīng)理、分支機構(gòu)負責人，還是部門總監(jiān)，在參與決策、制定制度、流程和標準，以及組織、領導、控制的過程中，無不需要運用到以上5大能力：

戰(zhàn)略創(chuàng)新能力

營銷拓展能力

人力資源配置能力

財務管控能力

領導控制能力

如果你覺得不需要，那一定是你的企業(yè)還沒有做大、做強的原因，在這樣的情況下，企業(yè)要想長治久安也是難以實現(xiàn)的。

四象生八卦——企業(yè)組織八大職能部門

從太極到兩儀到四象，都屬于管理四大基本職能中的“計劃”職能。

要想完成四大指標，必須有人分工協(xié)作，這時需要進行組織分工，而每一項指標，基本上又一分為二，由兩個主要的職能部門來完成。

在這里我們只簡單的對這些部門的主要工作職能進行描述，方便讀者進行職業(yè)定位上的區(qū)分。

一、創(chuàng)新指標：決策層、技術研發(fā)部

首先，企業(yè)的創(chuàng)新方向、產(chǎn)品及市場定位需要由企業(yè)的決策層來決定。然后，由技術部門負責研發(fā)實施。

比如說，喬布斯決定蘋果手機只要一個按鈕，這是決策層的事情。至于怎么把這一個按鈕的手機研發(fā)和設計出來，那是技術研發(fā)部門的事情。

二、業(yè)績指標：銷售部、企劃部

也有公司叫營銷部、市場部。

銷售或營銷部主要職能就是負責直接或者通過中間商間接把產(chǎn)品推銷給客戶，把貨賣出去，把錢收回來。

企劃或市場部的主要職能則是為銷售人員提供品牌、促銷、廣告、宣傳等支援，使他們銷售起來更容易。

這兩個部門共同完成業(yè)績指標。

三、績效指標：人力資源部、行政部

一個企業(yè)的績效，既包含個人的單兵績效，也包含團隊的整體績效。

單兵績效主要是人力資源部門的工作，主要通過選人、育人、用人和留人來提升個人績效。

比如同一個崗位，招到的人勝任力高低會影響到這個崗位的績效。對同一個人，培訓和不培訓也會影響到績效。如果在用人過程中，除了公司層面的其它綜合因素，如管理風格、公司文化、產(chǎn)品競爭力等會影響一個人的工作積極性之外，激勵機制、績效考核機制等也會對個人績效造成影響。如果留不住一個優(yōu)秀的員工，重新招聘一個新人來填充這個崗位，同樣也會影響這個崗位的績效。

我們經(jīng)常聽到這樣一種說法“一個中國人是條龍，三個中國人是條蟲；一個日本人是條蟲，三個日本人是條龍。”主要就是說個人能力強不代表一群人合在一起就一定能發(fā)揮更大的效能。

因此，如何讓一群人在一起工作起來更順暢，各部門組織運轉(zhuǎn)起來更高效，就需要另一個部門來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，這個部門就是行政部門。

我在一家國企做顧問的時候，他們的業(yè)務人員就因為行政效率低下而影響了個人工作的積極性——比如他們的出差報銷要通過辦公自動化（OA）系統(tǒng)審批，但審核環(huán)節(jié)較多，每個環(huán)節(jié)的負責人經(jīng)常不能夠及時審批，所以一次報銷往往半個月還沒有批下來，而如果上一次報銷沒有結(jié)束，下一次申請的出差費用就無法提報，員工只好拿自己的工資先出差，墊付差旅費用……

所以，行政效率會影響到團隊績效的高低。

四、利潤指標：財務部、生產(chǎn)部

保證企業(yè)的利潤，當然離不開業(yè)績和績效的支撐，但如果不能控制成本的話，利潤率就得不到更好的保障。

而與成本控制直接關聯(lián)的兩個部門則是：財務部門和生產(chǎn)部門。

一方面，生產(chǎn)部門通過控制原材料成本、提高生產(chǎn)效率、提升產(chǎn)品品質(zhì)來降低成本率。

另一方面，財務部門通過財務管控、稅務籌劃等防治利潤流失，同時通過資本運作提高資本的效能。

部門或崗位可以缺失，但部門或崗位職能不能缺失

近年國家大力提倡“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”，很多公司最初可能就3、5個人，有朋友就問我，你的“企業(yè)管理八卦原理圖”有八個部門，我們連8個人都沒有，那豈不是說我們沒辦法干了？

于是，我補充了這句話：

部門或崗位可以缺失，但部門或崗位職能不能缺失。

當單獨設置某個崗位成本太高的時候，要么內(nèi)部有人能兼任該崗位的工作并基本勝任，要么尋求外部合作。

很多中小微企業(yè)之所以總做不大，問題往往就出現(xiàn)在這里，有些重要的職能公司內(nèi)部沒有人能夠勝任，但也不愿意花錢從外部尋求專業(yè)支持，甚至就從來沒有考慮過這方面的工作需要改善。

“企業(yè)管理八卦原理圖”強調(diào)的是做好一個企業(yè)需要考慮到的各個要素以及相互之間的系統(tǒng)關系——這不因為人多人少而忽略甚至不顧。

比如史玉柱當年創(chuàng)業(yè)，只有他一個人。

但他首先是一個決策者，選擇了事業(yè)方向以及產(chǎn)品創(chuàng)新方向，決定做什么。

接下來，他買了幾箱方便面，關著門潛心研發(fā)他的“巨人漢卡”，這是，他是技術研發(fā)人員。

產(chǎn)品開發(fā)出來，他開始購買原材料，把軟件寫入CPU，做成“巨人漢卡”，這時他是生產(chǎn)人員。

產(chǎn)品出來之后，他思考怎么去做宣傳推廣，廣告文案怎么寫，廣告媒體如何選擇，這時他是企劃人員。

等他把僅有的5000元都投放到《參考消息》上去做廣告之后，訂單來了，他開始接觸客戶，把產(chǎn)品賣出去，這時他是銷售人員。

最后收到貨款，他要管理財務，他又成為財務人員……

后來人手不夠，他又請了2個員工，又變成了人事行政人員和管理者。

正是因為這種系統(tǒng)思維和綜合能力都非常強，史玉柱才快速獲得了成功。

當年，致力于把英文進行漢化，使計算機更方便中國人使用的科學家也很多，但大多數(shù)人不具備史玉柱身上的這些綜合能力，所以沒有能夠創(chuàng)業(yè)成功。

事實上，很多企業(yè)因為商業(yè)模式選擇不同，發(fā)展階段不同，公司內(nèi)部不可能把什么部門都面面俱到的配齊。

因此，從職能不能缺失的角度，我們需要把很多工作進行外包，這樣才能使一個企業(yè)健全發(fā)展。

有需求就有市場，所以，上面所說的8個職能都形成了相應的行業(yè)和產(chǎn)業(yè)：

有負責戰(zhàn)略咨詢的企業(yè)，如麥肯錫等公司，有負責廣告策劃的公司，有財務公司專門負責給小微企業(yè)代理記帳，有人力資源服務公司、獵頭公司幫助企業(yè)解決人才供應的問題，有培訓公司幫助企業(yè)解決員工培養(yǎng)的問題……

而像耐克、阿迪達斯、蘋果手機等等，他們只負責產(chǎn)品研發(fā)和品牌運營，生產(chǎn)都外包給專門的工廠。

崗位與崗位勝任力

很多企業(yè)盡管有了某些部門或崗位，但聘請的人員崗位勝任力卻遠遠不夠。

這時候，這個崗位就會出現(xiàn)一個局面：形同虛設。有個人手設在這里，但基本上不能幫助企業(yè)解決關鍵的問題，反而讓企業(yè)多了一份工資負擔。

當一個企業(yè)的崗位分工越細的時候，崗位勝任能力的專業(yè)范圍一般而言就會越來越狹窄；而對于人員較少的小微企業(yè)而言，往往需要身兼數(shù)職，所以對崗位勝任力的綜合能力，甚至是跨界知識結(jié)構(gòu)的要求越高。

比如我在一家汽配公司做總經(jīng)理的時候，想要招聘一些在汽車行業(yè)有經(jīng)驗的人才。我們發(fā)現(xiàn)有一位投簡歷的人，上面說他在中國一汽干了30年，于是我們很高興的約他來面試。結(jié)果問他在一汽工作了三十年，都做過哪些工作的時候，他說，他一直在流水線上工作，負責汽車前輪左輪胎的安裝