看到今天的打卡話題，不由得令我聯(lián)想到一件真實(shí)發(fā)生的事例。是這樣的，一年一度的滿意度匿名調(diào)研啟動了，員工們在規(guī)定時(shí)間內(nèi)提交了電子問卷，結(jié)果一星期后，入司2個(gè)月的助理L被直屬上級約談，約談原因是L的滿意度評分是部門內(nèi)最低。

      今日話題打開方式略腹黑，原諒我宮斗戲看多了，藝術(shù)創(chuàng)作本來就源于生活高于生活的嘛。凡事看兩面，一方面，滿意度調(diào)查是公司獲取員工評價(jià)信息的窗口，以改善現(xiàn)狀為目標(biāo)。倘若在這樣的大前提下，L坦率提意見，且公司能響應(yīng)改善，必然值得提倡；但另一方面，滿意度結(jié)果一出來，靠前的部門還好說，靠后的就不好辦了，部門經(jīng)理想不引起高層的質(zhì)疑或誤會都難...后續(xù)劇情發(fā)展請自行腦補(bǔ)。

      個(gè)案不代表絕對，文化差異決定事態(tài)走向是真道理。如題，“為了提高員工的滿意度，公司開展了幾次員工座談會”，題主的出發(fā)點(diǎn)一定是為公司為員工好的，可一旦提意見的渠道向員工敞開時(shí)，員工期望值無形中也被吊高了。員工究竟提哪些意見、尖不尖銳、有沒有超出HR解決范圍、決策是否要請示領(lǐng)導(dǎo)、有沒有令在場領(lǐng)導(dǎo)難堪...等等這些HR都要預(yù)判，否則這坑挖了還是得我們自己善后，說不定把自己也給活埋了。

      上述并非意指滿意度、座談會無用處，更不是煽動員工說假話。不同環(huán)境下開展工作，先辨別這里的原生文化是否真心鼓勵(lì)員工說實(shí)話。憑良心講，這地方如果太虛偽，咱大大方方的走，外面大把機(jī)會多的是；如果這地方和你三觀同步，啥也別想，先留下好好工作。

      來，今天俺就不細(xì)講如何做一場圓滿的座談會了，因?yàn)榇蚩ɡ蠋焸兙鶑膶I(yè)視角給出了建議。

      要不...咱們從樓主話題的出發(fā)點(diǎn)引申，聊個(gè)五毛錢的“滿意度”咋樣？我請！

      拋出一個(gè)觀點(diǎn)：滿意度≠敬業(yè)度，滿意度高的員工不一定就敬業(yè)，也不一定就能保證組織一定會是良性的氛圍。企業(yè)追求員工高滿意度，實(shí)際期待員工對企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、做到敬業(yè)、發(fā)揮效能，實(shí)現(xiàn)員工與組織雙贏。相比之下，Q12敬業(yè)階梯更能巧妙發(fā)揮作用。

A.    敬業(yè)階梯簡述：

       蓋洛普通過廣泛的數(shù)據(jù)調(diào)研分析，發(fā)現(xiàn)了12個(gè)關(guān)鍵問題（反映員工流動率、生產(chǎn)效率、利潤率、客戶滿意度四項(xiàng)指標(biāo)），如下呈階梯狀分布:

（上圖摘自官方：關(guān)鍵詞“蓋洛普”）

       案例中大家提出的關(guān)于福利、作息、勞動分配等尖銳意見，實(shí)際上在Q12問卷及訪談里能夠獲取，因?yàn)?/span>12個(gè)大問題下對每個(gè)問題還有細(xì)化的面談提綱，一對一溝通總比現(xiàn)場吐槽駁領(lǐng)導(dǎo)面子好啊，至少HR收到意見后有個(gè)整理緩沖期，好歹可以喘口氣。

B.    Q12與滿意度調(diào)查的區(qū)別，我這樣歸納：

C.    Q12實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)有哪些？

       這是我按自己的思路畫的簡圖，大家應(yīng)該一眼就能看懂，千萬不要忽視紅色部分，這是關(guān)鍵中的關(guān)鍵，定期驗(yàn)證，循環(huán)改進(jìn)。后面幾點(diǎn)（D-G）我就簡單蜻蜓點(diǎn)水說下。

D.    分析數(shù)據(jù)（舉幾個(gè)常用，分析不限于以下）：

       * 大均值：（Q¹均值 Q²均值 … Q¹²均值）/12

       * 頂級回答率：（打5分問題數(shù)量/所有問題數(shù)量）*100%

       * 敬業(yè)度指數(shù)：樣本量要求大于100，按敬業(yè)、從業(yè)、怠業(yè)做比例分布。

該指數(shù)可以分別從公司整體層面、分公司之間、職能部門之間、對管理層進(jìn)行比較。

       * 差異分析：找兩個(gè)極端，分析差距點(diǎn)和原因。

      個(gè)人實(shí)操建議：實(shí)際操作要跟據(jù)公司規(guī)模對分析項(xiàng)目靈活調(diào)整，突出重點(diǎn)，不必過于復(fù)雜或?qū)W術(shù)，呈現(xiàn)的方式要容易讓業(yè)務(wù)部門看得懂，因?yàn)樗麄兊木?、專注度也是有限的，在此僅拋個(gè)思路供親們參考。

E.     宣講研討

會前，提前把分析報(bào)告發(fā)給各部門長，建議一對一發(fā)送郵件，內(nèi)容上應(yīng)有所避諱，比如各部門的現(xiàn)狀及問題自己部門知道就行了。

會中，公開的信息例如部門排名，可屏蔽后幾名的名稱，事后再一對一單獨(dú)溝通研究，別尷尬了當(dāng)事人，HR后面的工作才好做。

千言萬語匯成八個(gè)字：重在自省，而非批判。

F.     行動跟蹤表（研討結(jié)果要落實(shí)到行動上）

G.    輔導(dǎo)檢驗(yàn)，能帶來什么：

* 通過測評，對經(jīng)理進(jìn)行引導(dǎo)，鞏固管理水平；

* 樹立最優(yōu)團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿，內(nèi)部復(fù)制；

* 通過Q12推動經(jīng)理與員工的溝通，持續(xù)改進(jìn)基層工作氛圍。

綜上，推行Q12的用意不僅限于做一個(gè)敬業(yè)度調(diào)查，實(shí)際與人才任用、培訓(xùn)開發(fā)、績效輔導(dǎo)、員工關(guān)系等工作聯(lián)系緊密，形成閉環(huán)，在此不做贅述。通過運(yùn)用Q12，定期對組織進(jìn)行診斷，對建設(shè)敬業(yè)組織、塑造企業(yè)文化、達(dá)成員工與企業(yè)的雙贏具有非常正面的指導(dǎo)意義。

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