用人之長

mypkm 2016-11-20

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用人之長

管理者應如何使人發(fā)揮其長處。他知道只抓缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的。要知道任何人都必定有許多缺點和短處，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設法使其不發(fā)生作用。管理者的任務，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務。

1、要用人所長

2、發(fā)揮上司的長處

3、發(fā)揮自己的長處

要用人之長

管理者要運用人的長處，面臨的第一關即在于擇人。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。所謂“樣樣皆通”，實際上可能是一無是處。才干越高的人，其缺點也往往越多。

有高峰必有深谷，誰也不可能是十項全能。與人類現(xiàn)有博大的知識、經(jīng)驗、能力的匯集總合相比，任何偉大的天才都不及格。世界上實在沒有真正全能的人，最多只是有在某方面特別有能力的人。

一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。

有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來做事，而不是用人來投主管之所好。他們知道，一位紅得發(fā)紫的女明星能有票房，讓她發(fā)發(fā)脾氣又有什么關系呢？

有效的管理者從來不問：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”

我們可以設置一個組織，使人的弱點不致影響其工作和成就。換言之，我們可以把組織設置得有利于充分發(fā)揮員工的長處。一位優(yōu)秀的稅務會計師，自行執(zhí)業(yè)時可能因拙于待人而遇到挫折。但是在一個組織中，他可以自設一間辦公室，不與其他人直接接觸。人的長處可在組織中產(chǎn)生實效，而人的短處可以使其不產(chǎn)生作用。

在用人擇人時，一套恰當?shù)目荚u方式，是不可缺少的。有效的管理者，通常采用這樣的考評方式：第一步是列出對某人過去職務和現(xiàn)任職務所期望的貢獻，再把某人的實際績效記錄與這項期望貢獻相對照，然后檢討下面的四個問題：

1、哪方面的工作他確實做得很好？

2、因此，哪方面的工作他可能會做得更好？

3、為了充分發(fā)揮他的長處，他還應該再學習或獲得哪些知識？

4、如果我有個兒子或女兒，我愿意讓我的子女在他的指導下工作嗎？

發(fā)揮上司的長處

卓有成效的管理者還要設法充分發(fā)揮上司的長處，這也是非常重要的。

但是，我卻很少看見哪位管理者注意如何管理上司的課題。他們也許會說：“管理下屬，我沒有什么困難。但是我如何能管理我的上司呢？”管理上司其實不難，但只有有效的管理者才能了解其中的奧妙，就在于運用上司的長處。

要使上司能發(fā)揮其所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式向其提出建議。

有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”

有效的管理者了解他的上司是人，所以也知道他的上司一定自有一套有效的方式，他會設法探尋上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態(tài)度或某種習慣，但這些態(tài)度和習慣卻是客觀存在的。

正因為人有各種類型，所以要了解上司的長處，并發(fā)揮其長處，需要有一個過程。它所涉及的，以其說是“提什么建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”的問題。換言之，向上司提出建議時，應考慮的不光是輕重是非，更重要的是陳述的先后順序。

發(fā)揮自己的長處

有效的管理者肯定關心自己所面臨的局限性，但他們也應該了解自己能做的和該做的其實還有很多。盡管有人覺得委屈，不能做事，但有效的管理者卻能勇往直前。由于他們能勇往直前，所以別人感到非常嚴重的限制，在他們面前卻都煙消云散了。

這樣看來，所謂“別人不讓我干”，恐怕是惰性和沒有勇氣的借口吧。就算是客觀條件真有限制（事實上任何人做任何事均免不了有限制），也一定仍然可以做出許多有意義的重要工作來。有效的管理者會發(fā)掘機會。他只要先問：“我到底能做些什么？”他準能找出許許多多重大的工作，就只怕他的時間和資源不夠而已。

重要的是，有效地管理者會順應自己的個性特點，不會勉強自己。他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發(fā)展出自己的工作方式來。他會問：“哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉？”

有人適合單獨行動，從頭到尾一手包辦。也有人擅長談判，特別是進行情緒激烈的談判，例如勞資合約之類的談，在這方面，往往需要預測勞方的對策。有人料事如神，有人卻常常判斷錯誤。

如何用人所長，不僅是個態(tài)度問題，而且是一個敢不敢去實踐的問題。用人之長，可以從實踐中獲得改進。我們只要注意認識我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問題來問自己了。

在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效地管理者，把每一個人都視為可以開發(fā)的機會，包括他本人在內(nèi)。

總而言之，管理的任務不是去改變?nèi)?。管理者的任務，在于運用每一個人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”所說的一樣，管理者的任務就是讓個人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

彭信之

老者安之，朋友信之，少者懷之

騏驥資本聯(lián)合創(chuàng)始人、彼得·德魯克管理學院資深講師，國家開放大學特聘專家與客座教授，恩派公益組織發(fā)展中心顧問，國際行動教練協(xié)會認證教練。

長期從事德魯克管理思想的研究與教學，培訓真誠感人，語言幽默風趣，條理清晰，層次分明，使聽者不倦，相悅以解。