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主編：陳祖鑫(裙子)

小編：晶晶

【寫在前面】

馮導(dǎo)近日急吃白咧的在微博叫陣王健林父子，關(guān)鍵原因就是，馮導(dǎo)背著一個(gè)業(yè)績承諾的KPI——投資界叫“對(duì)賭協(xié)議”，今天給大家解讀一下。

 【文章大綱】

1、馮導(dǎo)背的KPI（對(duì)賭協(xié)議）是什么？

2、一圖帶你讀懂《對(duì)賭協(xié)議》

3、成功案例：蒙牛的對(duì)堵協(xié)議

4、失敗案例：永樂的對(duì)賭協(xié)議

5、管理案例：海爾的員工對(duì)賭激勵(lì)

1、馮導(dǎo)背的KPI（對(duì)賭協(xié)議）是什么？

浙江東陽美拉傳媒有限公司（下面簡稱“美拉”）是電影《我不是潘金蓮》出品人之一，該公司馮小剛持有99%股權(quán)，陸國強(qiáng)持有1%股權(quán)。公司2015年9月2日成立，注冊資本500萬元。

2015年11月，華誼兄弟發(fā)公告，花10.5億元收購馮小剛所持美拉69%及陸國強(qiáng)1%的股權(quán)。

一個(gè)凈資產(chǎn)為負(fù)數(shù)且剛成立的公司，被華誼兄弟估值15億元收購了70%的股權(quán)，憑借東陽美拉傳媒這個(gè)殼公司，馮小剛身價(jià)達(dá)到15億元。嘖嘖。
難怪有人說，馮小剛把華誼兄弟當(dāng)成了提款機(jī)了。不過，天下沒有免費(fèi)的午餐，對(duì)賭協(xié)議來了。 

馮導(dǎo)的KPI的關(guān)鍵內(nèi)容：

1、2016年，業(yè)績目標(biāo)是美拉稅后凈利潤達(dá)到“1個(gè)億”，否則現(xiàn)金補(bǔ)齊。

2、2017-2020年，業(yè)績目標(biāo)為在上一個(gè)年度目標(biāo)基礎(chǔ)上增長15%，否則現(xiàn)金補(bǔ)齊。

3、2017-2020年，還需拍攝1部電影，且電影收益分紅權(quán)無償轉(zhuǎn)讓給公司。

看到這個(gè)業(yè)績承諾，看到自己的電影被萬達(dá)減少排期，如果你是馮導(dǎo)，你說壓力大不大？

難怪馮導(dǎo)的向首富宣戰(zhàn)了，這個(gè)業(yè)績承諾，在投融資領(lǐng)域叫“對(duì)賭協(xié)議”，下面簡要給大家解讀一下。 

2、一圖帶你讀懂《對(duì)賭協(xié)議》 

（作者為鄧永泉）

一句話總結(jié)什么是對(duì)賭協(xié)議

3、成功案例：蒙牛的對(duì)賭協(xié)議 

4、失敗案例：永樂的對(duì)賭協(xié)議 

5、管理案例：海爾的員工對(duì)賭激勵(lì)

海爾用對(duì)賭概念來設(shè)計(jì)企業(yè)與員工的價(jià)值共享機(jī)制。 

海爾實(shí)施以“小微”為基本運(yùn)作單元的平臺(tái)型組織轉(zhuǎn)型后，員工成為創(chuàng)客，可以在海爾平臺(tái)上創(chuàng)新、孵化、成立小微公司，小微與企業(yè)不局限于原來的勞動(dòng)雇傭關(guān)系，還包括市場化的資源對(duì)賭關(guān)系。 

直接看對(duì)賭激勵(lì)下的一個(gè)小微案例。

2013 年，全自動(dòng)洗衣機(jī)員工小孫，在“天健社區(qū)”上看到一個(gè)叫“背包兔”的網(wǎng)友帖子：他直播了他家洗衣機(jī)的清洗過程，圖片上骯臟的洗衣機(jī)內(nèi)筒慘不忍睹，這個(gè)帖子當(dāng)天吸引了56個(gè)用戶在上面交互。

洗衣機(jī)內(nèi)筒骯臟的情況讓小孫看到了創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)，他翻找了海爾洗衣機(jī)近年以來所有跟臟筒較勁的解決方案，但都沒能從根源上徹底解決，而且從物聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)看，仍有1960 萬的用戶對(duì)此有需求。

用戶痛點(diǎn)擺在那兒，如何徹底根治這一課題？海爾洗衣機(jī)的HR 接口人仲娜看到了小孫的創(chuàng)業(yè)想法，她為此搭建了一個(gè)能提供解決方案的全流程團(tuán)隊(duì)，組成小微團(tuán)隊(duì)，這個(gè)小微團(tuán)隊(duì)是獨(dú)立核算自負(fù)盈虧的。 

接著，小孫發(fā)起了一個(gè)“臟桶解決方案”的交互，吸引了990 多萬的用戶參與，15 萬人的交互，并形成了846 個(gè)創(chuàng)意方案，他聯(lián)手各地的極客，海爾創(chuàng)客和國內(nèi)外專家、研發(fā)資源一起把方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，最后在網(wǎng)絡(luò)用戶投票和線下用戶體驗(yàn)下，選出了最佳產(chǎn)品方案。最終，成功確定“免清洗洗衣機(jī)”。

在HR 用戶付薪機(jī)制驅(qū)動(dòng)及全流程的并聯(lián)協(xié)同下，免清洗的2014年目標(biāo)由3萬臺(tái)變成了20萬臺(tái)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都簽訂對(duì)賭契約。

2014年在達(dá)成目標(biāo)的同時(shí)，全流程又制定2015 年挑戰(zhàn)200 萬臺(tái)的大目標(biāo)進(jìn)行對(duì)賭，首先在天貓上進(jìn)行全球首發(fā)，十萬人搶預(yù)約體驗(yàn)，限量3000 臺(tái)預(yù)售一空，緊接著線下每個(gè)城市的引爆，上海首發(fā)三天內(nèi)實(shí)現(xiàn)1002 臺(tái)的引爆，直銷員三天的工資超過原來三個(gè)月。

隨著用戶訂單的迅速高漲，生產(chǎn)產(chǎn)能也快速提升，免清洗小微與生產(chǎn)A線簽訂對(duì)賭承包合同，免清洗洗衣機(jī)日產(chǎn)能由200臺(tái)/天，3個(gè)月內(nèi)提升至3000臺(tái)/天。銷售小微超額完成年度對(duì)賭目標(biāo)根據(jù)對(duì)賭目標(biāo)完成情況。免清洗小微與之進(jìn)行 10% 到 20% 比例不等的超額利潤分享。 

海爾案例，你看懂了嗎？

綜合上述各種對(duì)賭應(yīng)用case，希望能給小伙伴兩點(diǎn)啟示：

1.對(duì)賭不見是壞事情。就跟我們熟悉的KPI一樣，它總是無辜背了很多鍋，而在實(shí)踐中，我們幾乎都離不開KPI。對(duì)賭協(xié)議也是一樣，它只是作為投資人與被投資者解決未來不確定一個(gè)工具，既不要妖魔化，也不要過度美化。

2.合伙時(shí)代已經(jīng)來臨。馮導(dǎo)不再是單純的職業(yè)導(dǎo)演，海爾的員工也不單純是過去雇傭式員工，他們都有一個(gè)典型特征——合伙型，人們會(huì)越來越愿意共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，傳統(tǒng)的資本雇傭勞動(dòng)、支付員工薪金的模式要逐漸成為過去。合伙時(shí)代，你做好準(zhǔn)備了嗎？

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