2016-12-09 11:12·閱讀 421·評(píng)論 8

    提到強(qiáng)制分布，不得不提起“活力曲線”，也不得不和優(yōu)勝劣汰聯(lián)想在一起，做不做績(jī)效考核、做不做強(qiáng)制分布，向來都充滿爭(zhēng)議。GE公司的成功案例引得國內(nèi)很多公司爭(zhēng)相效仿強(qiáng)制分布，結(jié)果玩好的不多，玩壞了的一大片。

    為便于理解，我首先給大家普及一項(xiàng)家鄉(xiāng)很受歡迎的全民腦力運(yùn)動(dòng)，它和這些年被“玩壞”的強(qiáng)制分布竟然有點(diǎn)兒像呢。

    這個(gè)叫“轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)麻將”，和普通麻將的玩法不大一樣，凡是聽過的朋友們，失散多年的鄉(xiāng)親們，請(qǐng)給俺的牛人評(píng)選投上神圣而關(guān)鍵的一票 俺硬著頭皮打個(gè)廣告，特附鏈接在此，http://www./rz/14043428.html 來來來，開個(gè)小差投個(gè)票，在此先謝過各位鄉(xiāng)親父老兄弟姐妹們

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  言歸正題，回顧一下杰克.韋爾奇的“活力曲線”： 

    活力曲線是GE公司前CEO杰克.韋爾奇提出的，它將員工績(jī)效按優(yōu)良差分為20%、70%、10%三等。這一優(yōu)勝劣汰的舉措的確激發(fā)了員工的極限，成為業(yè)內(nèi)知名的績(jī)效管理典范。

   （一）我們先要搞清楚，GE做強(qiáng)制分布的初衷和滿足的條件是什么呢： 

    1.GE公司表示愿意將大部分年度利潤(rùn)與這20%的員工分享；

   （翻譯：咱公司有錢，工作有成績(jī)，你就可以拿高薪拿年金，鼓勵(lì)優(yōu)秀。）

    2.同時(shí)，GE認(rèn)為績(jī)效不合格的員工留在公司，長(zhǎng)此以往會(huì)喪失社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力。以此為出發(fā)點(diǎn)，保持每年10%的內(nèi)部淘汰率，以便這10%人員能在社會(huì)上尋找到適合其真正進(jìn)步的環(huán)境。

   （翻譯：公司發(fā)展到成熟階段壓根兒不怕裁員，離職了迅速有梯隊(duì)人員補(bǔ)位，公司不適合你。） 

    正因?yàn)镚E的成功實(shí)踐，引發(fā)一系列國內(nèi)企業(yè)“復(fù)制熱”，“走偏”是意料中事，形成的鮮明對(duì)比舉例如下：

   （二）幾點(diǎn)反思：說實(shí)在的，滿足以上“初衷”的績(jī)效管理方法有多種，不一定非要用強(qiáng)制分布。 

    A．不否定強(qiáng)制分布怎么不好，只是在使用前，請(qǐng)先判斷公司是否具備條件。譬如：

    1、公司有沒有像GE這樣強(qiáng)大的雇主品牌；

    2、公司文化及用人理念與GE的定位是否趨同；

    3、公司的發(fā)展階段是否適合，例如考慮一下高速上升期人員緊缺之際淘汰合不合適；

    4、公司的規(guī)模，例如考慮一下在團(tuán)隊(duì)規(guī)模小的公司用強(qiáng)制分布有沒有必要；

    5、公司有沒有充裕的人才梯隊(duì)儲(chǔ)備。

    …… 

    B．找到符合邏輯的做法。

    績(jī)效評(píng)估，為形成強(qiáng)制分布而做強(qiáng)制分布，這個(gè)邏輯似乎顛倒了，符合邏輯的做法是，評(píng)估結(jié)果應(yīng)直觀地、非刻意地呈現(xiàn)出組織內(nèi)員工的成績(jī)高低，有這樣的效果，強(qiáng)制分布法就根本沒有必要出場(chǎng)了。

    防止“被玩壞”，提出“兩個(gè)要兩個(gè)不要”：

    1.不要盲目跟風(fēng)。

    摸索適合公司本土的績(jī)效管理方案。不見得名企用什么、時(shí)下流行什么，我們就非要跟著效仿。哪怕是自創(chuàng)的方法，只要適合，就是好方法。畢竟，管理史上的各種工具理論也是人在實(shí)踐中研究出來的，不是嗎？

    2.要因地制宜。

    走進(jìn)各部門，集中探討團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)、計(jì)劃分解、考核指標(biāo)、權(quán)重設(shè)定，規(guī)范考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。沒有哪一種方法是制定以后就立馬執(zhí)行得順風(fēng)順?biāo)?，只有不斷磨合、建議、調(diào)整，才能沉淀出合適的績(jī)效管理方法。

    3．不要忽視過程管理。

    過分關(guān)注績(jī)效結(jié)果，忽略過程管理，缺乏績(jī)效溝通和輔導(dǎo)，是有悖于績(jī)效管理初衷的。

    4．要多關(guān)注績(jī)效輔導(dǎo)。

    考核只是績(jī)效管理的一部分，不是全部。當(dāng)員工績(jī)效低時(shí)，第一反應(yīng)不該是“被辭退”，而是應(yīng)該意識(shí)到這個(gè)階段我的表現(xiàn)和其他人存在差距，下個(gè)周期該怎樣努力去超越別人。管理者要加強(qiáng)對(duì)員工心理狀態(tài)上、工作行為上的引導(dǎo)，企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)應(yīng)放在如何提升員工未來的績(jī)效上。 

    C．承認(rèn)爭(zhēng)議存在。

    強(qiáng)制分布法沒有一個(gè)明確的標(biāo)準(zhǔn)來界定它究竟能發(fā)揮多大效用，畢竟早在管理史上彼得.德魯克就對(duì)韋爾奇的觀點(diǎn)提出過不同意見。當(dāng)西方的管理理念用在中國國情下的企業(yè)環(huán)境，人情在所難免，效果有所偏差不足為奇。不是企業(yè)所有的發(fā)展階段和條件都適合進(jìn)行績(jī)效管理，實(shí)不實(shí)行考核本就有爭(zhēng)議，再實(shí)行強(qiáng)制分布就更有爭(zhēng)議了。不管如何，找一個(gè)行得通的方法用在所處的環(huán)境，當(dāng)我們能合理分辨使用的前提條件，在運(yùn)用中發(fā)揚(yáng)它的正面效果時(shí)，才有價(jià)值。

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