關(guān)于廣電網(wǎng)絡(luò)公司運維問題的探討（二）

申城老樊

    三、國內(nèi)運維外包現(xiàn)狀

   （一）三大運營商運維外包有了較大的發(fā)展

    電信運維外包的起步大多是從電信體制改革時從電信分離出去的三產(chǎn)公司開始的，那時的代維主要是線路的維護和電話終端的安裝維護。近年來，隨著網(wǎng)絡(luò)規(guī)模不斷擴大，光進銅退繼續(xù)深化，3G、4G網(wǎng)絡(luò)基站逐漸增多，三大運營商自有維護人員不足的矛盾日益凸顯，運維外包逐漸成了不可或缺的方式，外包的范圍也不斷擴大，從傳統(tǒng)的線路代維向整個接入網(wǎng)和客戶側(cè)設(shè)備延伸。比如中國移動已基本完成基站、動力環(huán)境、線路、鐵塔等簡單重復(fù)維護工作的外包。中國聯(lián)通也將能夠外包維護的全部外包出去，據(jù)有關(guān)資料顯示，2008年，中國聯(lián)通共有代維單位497個（其中：線路207、動力93、基站39、鐵塔47、微波40、綜合71）形成了比較完善的管理考核機制。必須指出，移動和聯(lián)通的基站、動力環(huán)境、鐵塔等一般具有面廣量大，分布范圍廣，規(guī)格型號單一、維護簡單、不和具體用戶打交道、便于考核的特點，方便專業(yè)運維外包或綜合運維外包。將這些面廣量大、費力耗時的活外包給專業(yè)隊伍，將自維力量重點保障核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的維護和網(wǎng)絡(luò)的總體質(zhì)量與安全的提升，無疑是十分明智的選擇。

   （二）三大運營商外包日趨規(guī)范化

    網(wǎng)絡(luò)運維外包在我國的興起是近十多年的事，由于時間不長，總體狀況并不令人滿意。據(jù)有關(guān)資料顯示，運維外包市場開放初期，有些代維商沒有運維管理經(jīng)驗，管理不到位，致使網(wǎng)絡(luò)運營存在隱患；有的為了盡可能多的搶占“地盤”，不擇手段，血拼招標價格，從而使代維服務(wù)質(zhì)量下降，加上當時運維外包標準不完善，給選擇、考核代維服務(wù)商帶來難度，也給網(wǎng)絡(luò)運維安全埋下隱患。這些情況已引起電信管理部門和三大運營商的重視，比如，中國通信企業(yè)協(xié)會通信網(wǎng)絡(luò)運維專業(yè)委員會2007年制定了《通信網(wǎng)絡(luò)代維企業(yè)資質(zhì)等級評定辦法》，制定了光纜線路專業(yè)/領(lǐng)域和基站專業(yè)/領(lǐng)域代維企業(yè)資質(zhì)等級標準。中國移動提出了全面實施規(guī)范化代維管理的工作目標，從前年開始，用兩到三年的時間，全網(wǎng)實現(xiàn)以省為單位的代維管理“五統(tǒng)一”，即統(tǒng)一標準、統(tǒng)一認證、統(tǒng)一IT化手段、統(tǒng)一招標、統(tǒng)一考核。同時開展了規(guī)范的制定工作，2011年制定了中國移動代維服務(wù)的管理規(guī)范、質(zhì)量規(guī)范、資質(zhì)規(guī)范；2012年組織制定了《中國移動網(wǎng)絡(luò)代維管理系統(tǒng)技術(shù)規(guī)范》，這些規(guī)范的制定，有效的規(guī)范了代維的范圍和內(nèi)容，提升了代維管理水平，提升了網(wǎng)絡(luò)的運營質(zhì)量和品質(zhì)。

   （三）廣電剛起步

    國內(nèi)廣電運營商的外包只能說處于剛起步的狀態(tài)，主要有三方面的原因：一是相對于三大電信運營商來說，廣電的網(wǎng)絡(luò)簡單，結(jié)構(gòu)不算復(fù)雜，而業(yè)務(wù)也相對單一，雖然近幾年不少地方寬帶上網(wǎng)業(yè)務(wù)有了較大的發(fā)展，但不可與電信同日而語。二是出于安全性考慮。廣電網(wǎng)絡(luò)的功能多少年一直定位于喉舌和紐帶，宣傳工具的作用使得廣電網(wǎng)絡(luò)運營商大多縮手縮腳，腳步放不開。三是體制上的原因，長期的事業(yè)單位的體制束縛，形成了思維上的定勢，雖然近幾年全國廣電網(wǎng)絡(luò)整合轟轟烈烈，但徹底的、脫胎換骨的轉(zhuǎn)制不多，許多還留著事業(yè)的尾巴；四是電信運營商的打壓，寬帶業(yè)務(wù)難發(fā)展，難以形成規(guī)模，從這個意義上講廣電運營商還僅僅是單一的有線電視業(yè)務(wù)提供商，多業(yè)務(wù)運營剛剛起步，運維力量的需求相對沒有電信運營商多，因此，國內(nèi)廣電網(wǎng)絡(luò)運維外包的很少，并且外包的內(nèi)容僅限于光纜線路和寬帶接入網(wǎng)維護。比如河南廣電外包了CM寬帶接入網(wǎng)用戶端的維護，以前的閔廣科技外包了CM接入網(wǎng)和光纜線路的維護等等，因此更談不上外包的規(guī)范和上級指導(dǎo)了。
    廣電網(wǎng)絡(luò)末梢部分的運維外包相當于電信固網(wǎng)末梢外包，數(shù)字整轉(zhuǎn)后，廣電維護的是用戶終端機頂盒、EOC終端、CM等，而電信的末梢裝維外包是用戶的電話、ADSL、光端機和IPTV機頂盒等，是極為相似的。

   （四）運維外包存在的誤區(qū)和問題

    目前，對運維外包存在一些誤區(qū)，也存在一些問題,主要表現(xiàn)在以下幾個個方面：一是外包公司認識不足。一些從沒有搞過網(wǎng)絡(luò)運維的公司，把它當做一塊大蛋糕，以為只要拿下項目，馬上就可以賺錢，殊不知面向大眾的網(wǎng)絡(luò)末梢運維外包面廣量大，雖技術(shù)簡單卻也要實踐經(jīng)驗豐富，也要精細到位的管理。面向客戶的大眾運維其實也屬于“勞動密集型”范疇，具備勞動密集型產(chǎn)業(yè)的特點，效益的來源在于管理和規(guī)模，如果規(guī)模不大，很難賺到錢，如果管理不好，也同樣達不到賺錢的目的。二是有些外包公司急功好利，過于注重自己的利潤指標，壓低一線人員工資，造成隊伍不穩(wěn)定，運維質(zhì)量下降,外包不能持久。所以有眼光的外包商在外包初期，不應(yīng)把利潤看得太重，應(yīng)把精力放在培養(yǎng)隊伍，苦煉內(nèi)功上。放長線才能釣得大魚。三是網(wǎng)絡(luò)發(fā)包商的認識不到位。一些運營商認為只要網(wǎng)絡(luò)運維外包就能夠降低運維成本，網(wǎng)絡(luò)運維外包后就萬事大吉。其實網(wǎng)絡(luò)外包雖然能夠解決維護人員不足和維護工作增加的矛盾，但對外包商的管理，對運維過程和結(jié)果的管控，仍然有大量的工作要做，所以網(wǎng)絡(luò)外包后要立即調(diào)整整理思路，加強管理工作，否則將會影響日常的運維工作。四是運維外包價格制定難。合理的價格是運維外包能否持久運行的關(guān)鍵。運維外包的經(jīng)濟原理見圖1。價格過低，外包單位沒有積極性，外包隊伍不穩(wěn)定；價格過高，發(fā)包單位并不能從外包中獲得收益，所以這是要綜合權(quán)衡的重要課題。

    四、公司運維的歷史和現(xiàn)狀

   （一）運維體制的變化

    2011年4月，閔行有線中心和東方有線整合，2012年下半年又并購閔廣科技。在這之前，除光纜線路和有線通的接入部分實行運維外包外，其余部分均為自維。光纜搶修費用按工程量結(jié)算，有線通維護外包費用按戶計算。有線通約3.5萬戶，外包運維人員約20余人。

    從2011年10月起，公司進行整轉(zhuǎn)和NGB改造，推進速度極快，使得運維工作量大大超出公司運維力量所能承受的限度，為了應(yīng)付這一局面，公司不得不倉促采用運維外包的方式，應(yīng)付井噴式出現(xiàn)的運維工作量，共招標引進了三支運維隊伍。到去年底NGB已改造59萬戶，整轉(zhuǎn)達56萬多戶，對已整轉(zhuǎn)區(qū)域運維工作分段實施：數(shù)據(jù)網(wǎng)、機房設(shè)備由公司運維部負責，光站及其以下HFC分配網(wǎng)的室外部分由片區(qū)運維負責，樓道分配器以后的用戶末稍的運維由外包公司負責。目前分北、中、南三大片，分包給3個外包公司，總?cè)藬?shù)約150人左右。

   （二）現(xiàn)階段大眾運維外包存在的問題

    由于這三個公司都沒有承擔過日常運維，對廣電運維的及時性沒有深切的體會，對日常運維管理不能有效掌控，加之公司缺少對外包運維的管理經(jīng)驗，缺乏有效的過程考核辦法和機制，運維工作始終處于被動應(yīng)付的局面，具體有以下幾點：

    1、代維公司缺乏管理素質(zhì)。由于外包公司多為私營企業(yè)，習慣于家族式的管理，缺乏系統(tǒng)的高效的運維管理素質(zhì)。有的分工不合理，重復(fù)勞動；有的流程不規(guī)范，派單混亂；有的回填不及時，積壓嚴重。更為嚴重者，對我運維、客服部門的具體要求聽不進，我行我素。如此下去難于應(yīng)對長年累月的運維管理。

    2、隊伍的流動性強。運維外包講究的是效率，效率出自于代維者的良好的內(nèi)部管理，出自于具體運維人員的良好的職業(yè)體驗和相應(yīng)的工資報酬，由于有些代維企業(yè)用短期的、過程性的工程管理的辦法管理長期的、持續(xù)不斷的運維工作，用簡單的轉(zhuǎn)包代替復(fù)雜的日常管理，這樣不但使運維管理難以正規(guī)化，而且轉(zhuǎn)包降低了運維人員的工資，增加了運維人員的流動性，使隊伍缺乏穩(wěn)定性，也不利于維護人員技能的提高。

3、HFC網(wǎng)絡(luò)運維范圍的劃分存在問題。由于光站以下的HFC分配網(wǎng)為片區(qū)自維，而用戶室內(nèi)部分為外包商代維，這兩部分故障處理往往要協(xié)同工作，其運維分屬不同單位不但造成經(jīng)常相互扯皮，而且增加了排障時間。

    4、內(nèi)勤人員增加。現(xiàn)在工單直接分到三個外包公司，外包公司必須有自己的調(diào)度和內(nèi)勤人員，增加了總的用工量，同時由于缺乏有經(jīng)驗的工程技術(shù)人員和手段，不能夠事先對不同類型故障進行分離，靠工作人員上門后進行判斷，增加了排障時間，降低了工作效率。

    5、耗材結(jié)算難度大。運維過程中涉及到許多備品備件和材料的消耗，由于目前沒有這方面的標準可供參考，因此結(jié)算存在困難。

    由于存在上述問題，造成響應(yīng)不及時，大眾客戶故障修復(fù)時間較長，外聯(lián)單居高不下，影響了客戶的信心，影響了客戶對網(wǎng)絡(luò)的感知度和滿意度。

（未完，待續(xù)，共4部分，本文第2部分）