變革領(lǐng)導(dǎo)者

      簡(jiǎn)單地說(shuō)，變革領(lǐng)導(dǎo)者是承擔(dān)變革責(zé)任，給變革者以獎(jiǎng)勵(lì)，承擔(dān)失敗后果的個(gè)人。除了最高級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)人，變革領(lǐng)導(dǎo)者還包括變革影響到的部門(mén)的主要領(lǐng)導(dǎo)者?？铺叵壬鷮?duì)變革領(lǐng)導(dǎo)者的觀點(diǎn)比較鮮明：“在很多情況下，變革過(guò)程中最大的障礙來(lái)自于員工的老板。下屬們了解了企業(yè)變革的愿景和方向，他們希望能夠貢獻(xiàn)出一份力量，但卻遭到了上司的堅(jiān)決抵制。這些上司的話語(yǔ)、行動(dòng)，甚至言語(yǔ)中微妙的顫動(dòng)，都明確地暗示“這次改革是一種非常愚蠢的行為?！币虼?，正確地分析并確保領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)項(xiàng)目的承諾是變革管理的一大任務(wù)。
      沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)說(shuō)“我不支持變革”，這不代表我們獲得了領(lǐng)導(dǎo)者的支持。在變革管理前期，我們會(huì)展開(kāi)相關(guān)利益者分析（Stakeholder Analysis），了解領(lǐng)導(dǎo)者的支持水平。相關(guān)利益者分析可采取一個(gè)維度或多個(gè)維度。最常使用的有兩個(gè)維度：1、該領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)變革的影響有多大。我們可以通過(guò)以下方面予以評(píng)估：該領(lǐng)導(dǎo)在組織結(jié)構(gòu)中的位置、直接向其匯報(bào)的人數(shù)、對(duì)資源的掌控、在高層經(jīng)歷中的信譽(yù)、在關(guān)鍵決策中的作用、跨項(xiàng)目工作中的角色、以及是否是被公認(rèn)的技術(shù)專家。2、該領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)項(xiàng)目的投入度有多大。我們可以通過(guò)以下方面予以評(píng)估：對(duì)關(guān)鍵活動(dòng)的財(cái)務(wù)贊助水平、自己用來(lái)支持新提議的時(shí)間、給變革項(xiàng)目委派的人員素質(zhì)、對(duì)不支持者財(cái)務(wù)的問(wèn)責(zé)態(tài)度、和在非正式場(chǎng)合所表現(xiàn)的支持和抗拒水平。分析的方法可以多樣化，關(guān)鍵的一點(diǎn)是，我們要讓領(lǐng)導(dǎo)者知道這個(gè)評(píng)估和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，這樣領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)更加清晰變革項(xiàng)目對(duì)于他/她的需求，從而更好地對(duì)變革項(xiàng)目予以支持。

變革推進(jìn)者

      變革推進(jìn)者是與變革領(lǐng)導(dǎo)者協(xié)作，負(fù)責(zé)計(jì)劃及其推動(dòng)變革執(zhí)行的人。變革推動(dòng)者是一個(gè)很有趣的詞，在英文中叫“Change Agent”,直譯過(guò)來(lái)是變革代理商，代言人，或者經(jīng)紀(jì)人。這些詞盡管聽(tīng)上去不那么官方，或者缺乏些力量，也跟中國(guó)正式文化不那么相符，說(shuō)出來(lái)總感覺(jué)是娛樂(lè)圈兒的那些事兒，不夠嚴(yán)肅似的，但是我個(gè)人卻覺(jué)得它們比“推進(jìn)者”精準(zhǔn)很多，而且形象很多?！按砣恕卑淹七M(jìn)者與變革的關(guān)系和職責(zé)描述得淋漓盡致:他要將變革宣傳出去、推廣出去、讓大家接受并且買(mǎi)賬。為了達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，代理人要充分了解變革，了解變革需求，并且要了解他所面對(duì)的受眾的特質(zhì)和需求。具體到項(xiàng)目中，變革推進(jìn)者要負(fù)責(zé)項(xiàng)目中變革管理活動(dòng)的計(jì)劃和執(zhí)行；運(yùn)用變革管理的工具，進(jìn)行相關(guān)利益者管理；跟蹤項(xiàng)目的變化進(jìn)展；了解組織及個(gè)人的變化需求；評(píng)估變革風(fēng)險(xiǎn)，制定行動(dòng)計(jì)劃；開(kāi)發(fā)并實(shí)施溝通計(jì)劃；制定并協(xié)調(diào)培訓(xùn)計(jì)劃；分析變革影響到的角色和職能；跟蹤與變革相關(guān)的進(jìn)展；做項(xiàng)目與業(yè)務(wù)之間的聯(lián)絡(luò)點(diǎn)；與變革領(lǐng)導(dǎo)者和變革參與者緊密合作，相互配合。

      組織或者項(xiàng)目中的變革管理經(jīng)理，通常就是典型的變革推進(jìn)者角色，也是組織中執(zhí)行變革管理的主體。 與項(xiàng)目經(jīng)理不同，變革推進(jìn)者關(guān)注的是“人”，包括組織內(nèi)部被變革影響到的和影響變革的所有人群，有時(shí)會(huì)包括組織外部的客戶、供應(yīng)商、政府、甚至公眾。要促成相關(guān)利益者按照變革需求完成轉(zhuǎn)變，變革推進(jìn)者在不同的場(chǎng)合，針對(duì)不同的個(gè)人和團(tuán)隊(duì)，要轉(zhuǎn)變自己的角色和工作風(fēng)格。

 變革執(zhí)行者

      變革執(zhí)行者是為了成功變革必須改變其行為、價(jià)值觀及技能的個(gè)體或團(tuán)體。變革執(zhí)行者多數(shù)情況下是指員工，而員工的參與度是變革成功的第二大關(guān)鍵要素。不得不說(shuō)的是，變革對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，的確是一件痛苦的事情，因?yàn)橥ǔ＝M織會(huì)要求員工在保持原有績(jī)效的情況下，具備新的技能，嘗試新的方法，承擔(dān)新的職責(zé)，為員工帶來(lái)巨大的挑戰(zhàn)。在這個(gè)過(guò)程中，個(gè)人素質(zhì)和組織文化就會(huì)起到發(fā)揮很大作用。一個(gè)充滿緊迫感的組織中的員工在面對(duì)變革時(shí)，能夠很快從抗拒狀態(tài)進(jìn)入到接受狀態(tài)，進(jìn)而主動(dòng)學(xué)習(xí)、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。然而，在很多曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)，或者是壟斷行業(yè)里的員工，自滿情緒非常嚴(yán)重，組織文化是一種充斥著優(yōu)越感的傲慢文化，變革意識(shí)嚴(yán)重缺乏，“變革”只是停留在某些領(lǐng)導(dǎo)的口頭上。這些組織中的員工，在面臨變革時(shí)，往往在意愿和能力上都會(huì)遇到巨大挑戰(zhàn)。

      優(yōu)秀的變革執(zhí)行者在變革過(guò)程中要接受培訓(xùn)，使自己具備新的技能；在規(guī)定的時(shí)間里完成分配給自己的任務(wù)；了解新的組織需求，改變行為，遵循新的價(jià)值觀；適應(yīng)新的環(huán)境，以積極的態(tài)度對(duì)待周?chē)母淖?；在變革中需求機(jī)遇；與其他參與者密切溝通，及時(shí)提供/尋求反饋信息；管理自己的情緒，盡快完成情緒的積極轉(zhuǎn)變；建立新的工作網(wǎng)絡(luò)；適應(yīng)新角色和職能；接受變革領(lǐng)導(dǎo)者和推進(jìn)著的指導(dǎo)。

      變革中的三個(gè)角色盡管承擔(dān)著不同的職責(zé)，但是他們的角色可以相互轉(zhuǎn)換：一個(gè)變革領(lǐng)導(dǎo)者必然也是踐行變革的執(zhí)行者，而一個(gè)變革推進(jìn)者在某些時(shí)候要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，關(guān)注變革的業(yè)務(wù)目標(biāo)。而對(duì)于變革執(zhí)行者，我常常會(huì)給他們講解神話學(xué)大師約瑟夫?坎貝爾(Joseph Campbell)的《英雄之旅》的理論，這也是我在變革管理工作坊中經(jīng)常引用的一個(gè)理論：我們每個(gè)人都是自己人生的英雄，英雄之旅是自我實(shí)現(xiàn)之旅，也是成功之旅。我們的旅途開(kāi)始于一個(gè)使命的召喚，這或許是一次關(guān)鍵的職業(yè)轉(zhuǎn)換，或許是一種莫名的沖動(dòng)，或許就是我們當(dāng)下面臨的變革。當(dāng)召喚來(lái)臨，我們并不一定能識(shí)別，可能會(huì)拒絕。然而，拒絕并不能讓這個(gè)召喚就此離去，變革需求會(huì)繼續(xù)地以不同的形式來(lái)訪，而且會(huì)更加的強(qiáng)烈。而一旦我們接受了使命的召喚時(shí)，我們就開(kāi)始踏上英雄的旅程，踏上未知世界的歷險(xiǎn)與探索。但幾乎可以肯定的是，當(dāng)我們經(jīng)歷了變革之路，我們必然會(huì)收獲內(nèi)在的成長(zhǎng)，它絕對(duì)會(huì)帶我們到更高層次的成功和幸福！在迎接變革的英雄之旅上，我們所迸發(fā)出的智慧與力量、激情與夢(mèng)想令人驚嘆！