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現(xiàn)今，“大眾互聯(lián)、萬眾虛擬”的資本盛行時代，我們必須清楚自身的條件與資源匹配度的坐標區(qū)間。多年服務企業(yè)觀察下來，感觸到很多企業(yè)家們忽視了自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)組織、產(chǎn)業(yè)布局的深度思考。進而在產(chǎn)業(yè)資本領(lǐng)域沒有能夠潛下心來重塑造，重構(gòu)建自身產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)形態(tài)，以此難以形成自己真正的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢。 企業(yè)家明白，沒有自身的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢如何去推動產(chǎn)業(yè)資本的并購戰(zhàn)略？如何實施隨后的戰(zhàn)略管控到運營重組？我們看到新型互聯(lián)網(wǎng)科技產(chǎn)業(yè)、金融行業(yè)跟傳統(tǒng)工農(nóng)業(yè)的巨大的收入差距，這是由于這些現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)具有全新的產(chǎn)業(yè)特征而決定的。應當清楚不同行業(yè)領(lǐng)域里資本的收益是有極大差異的，因此，我們講經(jīng)濟特征不同將導致產(chǎn)出與收益比的差距。  當然我們同等重視金融資本的力量，追求產(chǎn)業(yè)資本運營的裂變效應?？v觀世界上著名的大企業(yè)、大公司、沒有一家不是在某個時候以某種方式通過資本運營發(fā)展起來，也沒有哪一家是單純依靠企業(yè)自身利潤的積累發(fā)展起來的。 大家看到，生產(chǎn)經(jīng)營和資本運作是共同構(gòu)成了企業(yè)的經(jīng)營活動，是企業(yè)密不可分的兩種經(jīng)營行為，生產(chǎn)經(jīng)營是為了把企業(yè)做強，資本運作可以把企業(yè)做大。從經(jīng)濟發(fā)展的邏輯來看， 應該說是先有產(chǎn)業(yè)資本，后有金融資本。金融資本是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，在開始階段基本上是依附于產(chǎn)業(yè)資本的。而它真正獨立于產(chǎn)業(yè)資本， 是在工業(yè)革命以后。不過， 也就從這個時候開始，金融資本開始與產(chǎn)業(yè)資本展開了博弈。 一個企業(yè)的功能定位無非就三種：一是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的主體；二是資本運作的主體；三是產(chǎn)業(yè)經(jīng)營和資本運作的兼營主體。把資本運作作為一種實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的手段和保障，結(jié)合企業(yè)的實際情況，緊緊圍繞一方面為企業(yè)改制和企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整服務；另一方面是為生產(chǎn)經(jīng)營服務，依靠資本運作擴張生產(chǎn)經(jīng)營、促進技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)展、防范生產(chǎn)經(jīng)營中的風險；再就是為企業(yè)的利潤增長直接服務，通過資產(chǎn)和企業(yè)的買賣，直接獲取利潤。資本運作的目標還應集中在進一步調(diào)整產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和為生產(chǎn)經(jīng)營服務上，只有解決了企業(yè)發(fā)展體制和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)后，通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)的牽引才可能有條件和能力去通過資產(chǎn)和企業(yè)的買賣，實現(xiàn)資本的有效增值。 重構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略視野與格局觀 企業(yè)戰(zhàn)略是商業(yè)模式構(gòu)建的方向和路徑，而資本運營是實現(xiàn)商業(yè)模式的重要途徑之一。當然，全球化視野中宏觀到區(qū)域經(jīng)濟環(huán)境里的產(chǎn)業(yè)分布、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的格局觀尤其重要。企業(yè)發(fā)展決不是孤立產(chǎn)業(yè)組織的商業(yè)行為。企業(yè)作為一個小系統(tǒng)必須融入在一個地區(qū)或一個國家大的發(fā)展系統(tǒng)之中。當外在環(huán)境的大系統(tǒng)處于不同發(fā)展階段或不同發(fā)展定位時，內(nèi)在環(huán)境的小系統(tǒng)也一定會有截然不同的發(fā)展階段和發(fā)展定位。所以，公司戰(zhàn)略一般都是依附于國家戰(zhàn)略或區(qū)域戰(zhàn)略的。脫離了國家和區(qū)域戰(zhàn)略，單純討論企業(yè)戰(zhàn)略就像無根之草、無源之水。必然缺少實際意義。脫離了資本運營就像無本之木。也必然缺少的實際價值。 產(chǎn)業(yè)資本與并購戰(zhàn)略寫真—— 資本運營是建立在資本充分流動的基礎(chǔ)之上的，企業(yè)資本只有流動才能增值，資產(chǎn)閑置是資本最大的流失。企業(yè)并購是企業(yè)通過外延擴張的一種重要的手段，是轉(zhuǎn)移公司所有權(quán)或控制權(quán)的方式實現(xiàn)企業(yè)資本擴張和業(yè)務發(fā)展的經(jīng)營手段，是企業(yè)資本運營的重要方式。并購的實質(zhì)是一個企業(yè)取得另一個企業(yè)的財產(chǎn)、經(jīng)營權(quán)或股份，并使一個企業(yè)直接或間接對另一個企業(yè)發(fā)生支配性的影響。并購是企業(yè)利用自身的各種有利條件，比如品牌、市場、資金、管理、文化等優(yōu)勢，讓存量資產(chǎn)變成增量資產(chǎn)，使呆滯的資本運動起來，實現(xiàn)資本的增值。并購的具體方式包括企業(yè)的合并、托管、兼并、收購、產(chǎn)權(quán)重組、產(chǎn)權(quán)交易、企業(yè)聯(lián)合、企業(yè)拍賣、企業(yè)出售等具體方式。 我們可以看到并購方式多種多樣，一是按被并購對象所在行業(yè)分類，為了提高規(guī)模效益和市場占有率而在同一類產(chǎn)品的產(chǎn)銷部門之間發(fā)生的橫向購并；為了業(yè)務的前向或后問的擴展而在生產(chǎn)或經(jīng)營的各個相互銜接和密切聯(lián)系的公司之間發(fā)生的縱向購并；為了經(jīng)營多元化和市場份額而發(fā)生的橫向與縱問相結(jié)合的混合購并。二是按并購的動因分類，通過擴大規(guī)模，減少生產(chǎn)成本和銷售費用的規(guī)模型購并；通過購并提高市場占有率，擴大市場份額的功能型購并；通過并購實現(xiàn)多元化經(jīng)營，減少風險的組合型購并；通過購并實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化，擴大整體利潤的產(chǎn)業(yè)型購并；通過并購實現(xiàn)企業(yè)家的成就感的成就型購并。三是按并購雙方意愿分類，通過協(xié)商并達成協(xié)議的手段取得并購意愿一致的善意型購并；通過非協(xié)商性的手段強行收購另一方的敵意型購并。 以往企業(yè)界一直重視生產(chǎn)經(jīng)營，而忽視資本運營。重視增量投資，忽視存量資本。重視內(nèi)部交易型戰(zhàn)略規(guī)劃與運用，而忽視外部交易型戰(zhàn)略的聯(lián)動實施，這些誤區(qū)已經(jīng)嚴重影響實體企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，已然不能適應成熟市場發(fā)展的內(nèi)在需求。 我們說，無論采取橫向、縱向、混合哪種模式都應圍繞著自身企業(yè)的主導產(chǎn)業(yè)來思考設計。這里強調(diào)的是產(chǎn)業(yè)聯(lián)動牽引，戰(zhàn)略的直覺很重要。如何走新型產(chǎn)業(yè)“并購戰(zhàn)略”之路。我們回顧當年“德隆案例”從戰(zhàn)略高度來分析。德隆通過研究發(fā)現(xiàn)汽車配件行業(yè)是中國具有優(yōu)勢的行業(yè)值得進入。單產(chǎn)品的汽車零配件的企業(yè)沒有前途，要做的是一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈和系統(tǒng)性整合集成。通過分析走內(nèi)涵式管理打造自己完整產(chǎn)業(yè)鏈顯然不行。研究決定只有通過外延式的優(yōu)選擴張的“并購重組型戰(zhàn)略”才有可能快速實現(xiàn)。盈利模式不能等候產(chǎn)品的利潤來分紅。而需要把戰(zhàn)略價值和產(chǎn)業(yè)未來轉(zhuǎn)化成當前的市值增長，以股權(quán)增值來啟動資金的循環(huán)。需要國際國內(nèi)兩條腿走路，并購整合國外汽車配件產(chǎn)品的技術(shù)和管理。把國外的產(chǎn)能搬遷到國內(nèi)來，提技術(shù)，上管理、降成本、占市場。這是一個典型的并購重組的快速擴張產(chǎn)業(yè)的成功案例。 中國目前正處于行業(yè)整合階段，大型企業(yè)的跨境并購以成趨勢，中國迎來萬億級并購市場。  投行思維與重構(gòu)企業(yè)并購戰(zhàn)略 今天中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況就如百年前的美國，當下亂中取勝的企業(yè)，一定是具有投行思維的企業(yè)。投行思維實現(xiàn)的結(jié)果就是商業(yè)模式的顛覆與重構(gòu)。投行思維在于實現(xiàn)商業(yè)新邏輯，資源配置的能力，重點是價值的發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造、放大和優(yōu)化。投行思維幫助我們從結(jié)構(gòu)重組的微觀角度入手，投身投資銀行并購業(yè)務，歸納各種操作模式，把握人性冷暖，努力做到收放自如。進而切入企業(yè)結(jié)構(gòu)重組；最終致力于提升企業(yè)和全社會資源的配置效率。 我們看到復星集團過去十余年間通過外延式的擴張，投資管控模式。用小的資本來控制大的資產(chǎn)，這是復星快速發(fā)展的最大的奧秘所在。復星最擅長的不是生產(chǎn)經(jīng)營，而是資本運作。 培養(yǎng)企業(yè)的投行思維—— 推動資源投向最有配置效率（利潤率）的地方?？臻g上，表現(xiàn)為引導資源依次流入最有效率的國家和地區(qū)、最有效率的產(chǎn)業(yè)、最有效率的企業(yè)、最有效率的項目、最有效率的個人。在要素整合、資源配置的價值管理實施競爭的當下，企業(yè)家必須培養(yǎng)起自己的投行思維！任何一個企業(yè)的商業(yè)運營模式，盈利能力、企業(yè)價值都是基于特定的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。如果試圖改變企業(yè)的盈利能力和提升企業(yè)價值，眼光不能局限在企業(yè)經(jīng)營和內(nèi)部管理上，局限在企業(yè)的購、研、產(chǎn)、銷運營上。必須把眼光投放在企業(yè)深處的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，以此展開要素整合。將企業(yè)家的經(jīng)營思維轉(zhuǎn)向資本家的投資思維。 建立企業(yè)家的投行戰(zhàn)略觀—— 應用投行思維運作來解決企業(yè)目前的戰(zhàn)略框架的再設置或重構(gòu)建。首先，要從金融思維走向戰(zhàn)略思維。其次，在產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)下的并購戰(zhàn)略和資本整合；然后，再應用自己的眼光和魄力去識別資本的機會和價值；進而思考資源如何驅(qū)動資本的增值；最后還要再從戰(zhàn)略思維走回到金融思維。完成這樣一個大循環(huán)，才是當下企業(yè)家的思想之道，踐行之法。只有玩轉(zhuǎn)資本才能玩轉(zhuǎn)戰(zhàn)略！才能最終創(chuàng)造經(jīng)濟效應，才能完成產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新升級。 針對企業(yè)戰(zhàn)略管理與運營，我們首先必須著眼于企業(yè)內(nèi)在價值的重構(gòu)及創(chuàng)造，只有打造內(nèi)在價值的組織機制，才能使企業(yè)真正具有競爭力，保證其價值在資本市場的合理反映。離開企業(yè)內(nèi)在價值創(chuàng)造，市值管理將勞而無功，甚至被帶上危險航道。我們說，僅有內(nèi)在價值還不夠，還必須進行與資本市場的對接與良性互動。它包含了投資者關(guān)系、監(jiān)管者關(guān)系、媒體關(guān)系、研究機構(gòu)關(guān)系的系統(tǒng)溝通和反饋機制。 未來“贏者通吃”靠的應是現(xiàn)代科技，全球化格局、新興產(chǎn)業(yè)資本、規(guī)?；蛣?chuàng)新的商業(yè)模式的整體貫通來得以實現(xiàn)?；貧w產(chǎn)業(yè)，回歸資本的本源來重構(gòu)建，才是當下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中真正的解決之道。 |
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