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利潤派生出來的指標 除了關(guān)心利潤額度多少，一般還會關(guān)心：企業(yè)用什么成本獲得了這些利潤！利潤資金流量如何等等，由此，利潤派生出來的指標就有： 1）資產(chǎn)、效益狀況指標，包括： ◆ 凈資產(chǎn)收益率 ◆ 總資產(chǎn)收益率 ◆ 凈利潤、凈資產(chǎn)、總資產(chǎn) 2）衡量發(fā)展能力的指標 3）資產(chǎn)運營狀態(tài)/效率指標，包括： ◆ 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ◆ 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ◆ 銷售額度；收款周期；采購周期；生產(chǎn)周期 ◆ （原料，產(chǎn)、成品）存貨周期 一些重要指標 以財務性數(shù)據(jù)為主的績效管理體系對企業(yè)發(fā)展帶來的不利影響。因為以收益為基礎(chǔ)的財務數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來的發(fā)展方向。 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)的長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)。 由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化，而且，片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。 如果以財務性數(shù)據(jù)為主衡量企業(yè)管理決策的結(jié)果，就會導致產(chǎn)生以下結(jié)果： ◆ 急功近利 ◆ 有強烈動機操縱報表上的數(shù)字 ◆ 不愿對長期策略目標進行資本投資 ◆ 使原本強勁的財務數(shù)字逐漸惡化 而且，會導致下面的短期行為： ◆ 高價格宰客戶 ◆ 收費欺詐（例如汽車維修時候，為了追求短期利潤，把小毛病說成大毛?。?/p> ◆ 偷工減料，不惜犧牲質(zhì)量 ◆ 不投入設備維修 ◆ 降低服務水準 ◆ 減少折舊（財務核算權(quán)限） ◆ 削減培訓預算 ◆ 推遲自動化改造和信息化建設（如果任期內(nèi)不能見效益的） 四大建設 要平衡好幾個主要方面的利益，就需要依靠四大建設，即制度建設、團隊建設、文化建設和信息化建設。 ① 制度建設 企業(yè)是企業(yè)家通過建立有效的團隊和完善的管理制度來提供產(chǎn)品與服務，并以此提升企業(yè)品牌的知名度和美譽度的組織。企業(yè)管理制度之于企業(yè)如同法律法規(guī)之于政府，其重要性不言而喻。 在實際管理工作中，出于對管理制度的不同理解，企業(yè)在制度建設中遇到了不同的問題。大企業(yè)的制度構(gòu)架完整，但缺乏實際操作性，某些制度空洞無物；中小企業(yè)則是“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，缺什么補什么，缺乏有效的規(guī)劃。雖然這些企業(yè)的制度建設都是從實際出發(fā)，但因缺乏專業(yè)知識而使制度的制定和修改顯得過于隨意、頻繁，制度的權(quán)威性、有效性不足，難以支持企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。 只有從總體上把握企業(yè)制度建設，才能深入調(diào)查研究，進行制度診斷，根據(jù)企業(yè)需求制定制度，加大制度執(zhí)行與推廣的力度并及時跟蹤反饋，適時調(diào)整與修訂，建立起有機的制度體系，這樣既能夠體現(xiàn)集團化統(tǒng)一管理的優(yōu)勢，又能夠發(fā)揮各子公司的特長，整合集團公司內(nèi)部的優(yōu)勢資源。企業(yè)制度建設的內(nèi)容應包括： ◆ 銷售/技術(shù)研發(fā)/生產(chǎn)/工程/質(zhì)檢/采購/財務/人力資源等 ◆ 報價/市場拓展、宣傳/銷售/采購/工程/工藝設備改進/財務、會計、稅務等各項(制度/流程/標準/規(guī)范等等） 此外，企業(yè)制度還應有一些必備的附件做補充，如組織結(jié)構(gòu)圖（包含管理層次和幅度等）、職務說明書、表格流程圖（包含表格的填寫、審批、存檔單位等）、標準作業(yè)書（以事為核心，描述事情如何做）、操作規(guī)程（以機器為核心，描述機器如何操作）、部門和員工考核辦法或細則等。 ② 團隊建設 斯蒂芬·羅賓斯認為，團隊是為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。也就是說，團隊是由一些具有共同信念的人為達到共同目的而組織起來的，各成員通過溝通與交流保持目標、方法、手段的高度一致，從 而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動性，運用集體智慧將整個團隊的人力、物力、財力集中于某一方向，形成比原組織具有更強戰(zhàn)斗力的工作群體。 近年來，團隊這一概念日益受到人們的青睞，依靠團隊推進，促進企業(yè)各項工作健康而順利地發(fā)展，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)堅定不移的戰(zhàn)略選擇。經(jīng)濟全球化的壓力以及競爭激烈的市場環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷地對低效的經(jīng)營管理過程進行重組，以加快企業(yè)對外部市場環(huán)境的反應速度。此時，把擁有專門知識、技能，具有強烈的成功愿望、創(chuàng)新意識和合作精神的員工組成高效團隊就成為一種行之有效的方式。 團隊建設的內(nèi)容包括： ◆ 組織結(jié)構(gòu)、人員配置、崗位說明書制作 ◆ 招聘優(yōu)秀員工；培訓并提升員工能力 ◆ 評價員工的工作表現(xiàn) ◆ 激勵團隊（薪酬體系和非經(jīng)濟激勵） ◆ 淘汰不合格的人員 ◆ 建立并改善工作流程等等 ③ 文化建設 企業(yè)存在，就有文化存在，但“企業(yè)的文化”并不代表就是“企業(yè)文化”，企業(yè)文化是指：所有團隊成員共享并傳承給新成員的一套價值觀、共同愿景、使命及思維方式。它代表了組織中被廣泛接受的思維方式、道德觀念和行為準則。如果“企業(yè)的文化”不能承擔企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營目標的要求，那就有必要建設強勢的、可持續(xù)發(fā)展的“企業(yè)文化”。企業(yè)文化是唯一不能夠被競爭對手復制的。 要建設企業(yè)文化，首先要明確企業(yè)靠什么在社會中生存和發(fā)展，怎樣吸引員工為企業(yè)服務，整個企業(yè)靠什么形成一個整體并高效地做事情。然后回答幾個核心問題：第一，如何看待顧客；第二，如何看待員工；第三，如何思考和定義競爭；第四，如何考慮對社會和環(huán)境的責任；第五，如何考慮合作與競爭；第六，如何認識成本和利潤等。 【案例】 UT斯達康是一家成立于美國、成長于中國、正在走向世界的國際化高科技通信公司。獨特的創(chuàng)業(yè)背景，多元的文化交融使UT斯達康形成了自己獨特的企業(yè)理念：客戶成功，我們成功；以人為本，共同成長；東方智慧，西方創(chuàng)新；追求創(chuàng)新，勇爭第一；高效運轉(zhuǎn)，注重結(jié)果的企業(yè)理念。 佳能的企業(yè)理念是“共生”，她是指為了共同的利益而工作和生活在一起，消除由于文化、風俗、語言和種族的不同而造成的隔閡，建立一個全人類共享幸福美滿生活的社會。佳能把消除不均衡現(xiàn)象作為自己義不容辭的使命，不遺余力地把“共生”理念付諸于實踐。作為一個真正的全球公司，不僅需要同客戶及其所在的社區(qū)建立良好關(guān)系，而且要與各國及地區(qū)、地球與大自然和平共處，同時承擔相應的社會職責。因此，佳能把“促進世界的繁榮和人類的幸?！弊鳛樽约旱哪繕耍刂掷m(xù)增產(chǎn)和進一步實現(xiàn)共生理念的道路大步前進。 許多人都認為企業(yè)文化建設是一個很龐大的工程，在實施過程中，感覺無從下手。其實，企業(yè)文化的全面建設并不那么困難，企業(yè)文化建設主要依靠高層管理者來推動，在企業(yè)內(nèi)部要組建企業(yè)文化戰(zhàn)略委員會等相關(guān)部門，由專人負責（最好是企業(yè)最高領(lǐng)導），并組建企業(yè)文化執(zhí)行小組；最重要的是全員參與。 要調(diào)查分析企業(yè)現(xiàn)狀、行業(yè)態(tài)勢、競爭狀況、企業(yè)最終目標等，得出企業(yè)存在的必要性、企業(yè)發(fā)展要求、員工和管理層的實際需求，企業(yè)文化才能夠真正被認同被全體執(zhí)行和傳遞。要用科學性、藝術(shù)性歸納總結(jié)企業(yè)遠景、企業(yè)使命、企業(yè)精神、企業(yè)理念、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)口號等；然后依據(jù)已提煉出的理念和企業(yè)實際需求，設計企業(yè)行為規(guī)范，包括員工行為規(guī)范、服務規(guī)范、生產(chǎn)規(guī)范、危機處理規(guī)范、典禮、儀式等；最后進行企業(yè)形象系統(tǒng)規(guī)劃，一般要請專業(yè)設計機構(gòu)進行。以確保設計符合藝術(shù)性、國際化、高識別性、行業(yè)要求等。 文化建設的內(nèi)容就是價值觀的建設，價值觀就是要建立企業(yè)理念、使命、方針等等文化核心；并建立制定、修改制度；讓企業(yè)的老總、干部、基層員工都為此行動起來。 ④ 信息系統(tǒng)建設 信息系統(tǒng)（Information System）是一種對各種輸入的數(shù)據(jù)進行加工、處理，產(chǎn)生針對解決某些方面問題的數(shù)據(jù)和信息。其主要內(nèi)容是為產(chǎn)生決策信息而按照一定要求設計的一套有組織的應用程序系統(tǒng)，信息系統(tǒng)是以提供信息服務為主要目的的數(shù)據(jù)密集型、人機交互的計算機應用系統(tǒng)。它在技術(shù)上有4個特點： ◆ 涉及的數(shù)據(jù)量大。數(shù)據(jù)一般需存放在輔助存儲器中，內(nèi)存中只暫存當前要處理的一小部分數(shù)據(jù)； ◆ 絕大部分數(shù)據(jù)是持久的，即不隨程序運行的結(jié)束而消失，而需長期保留在計算機系統(tǒng)中； ◆ 這些持久數(shù)據(jù)為多個應用程序所共享，甚至在一個單位或更大范圍內(nèi)共享； ◆ 除具有數(shù)據(jù)采集、傳輸、存儲和管理等基本功能外，還可向用戶提供信息檢索、統(tǒng)計報表、事務處理、規(guī)劃、設計、指揮、控制、決策、報警、提示、咨詢等信息服務。 通過四大建設，平衡好幾個方面指標的關(guān)系，而從四個大的方面來提煉公司級的指標，這些指標之間也是有關(guān)系的，由利潤推導出若干指標，這些指標必須要看重，但還要明白是哪些因素促成了這些財務指標的完成，因此，對于這些指標的分析，要區(qū)分為兩個部分： ◆ 結(jié)果指標： 用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般用財務數(shù)據(jù)表示，屬于“結(jié)果”，它告訴管理人員過去發(fā)生了什么，也叫“結(jié)果性因素”。 ◆ 驅(qū)動指標： 它揭示實施管理時，驅(qū)動性的因素是什么，它是如何影響組織行為的，也叫“驅(qū)動性因素”。 做好對指標的篩選以及權(quán)重的調(diào)整，篩選的依據(jù)是： ◆ 根據(jù)公司/各個部門的發(fā)展規(guī)劃（提升質(zhì)量/占領(lǐng)市場/控制費用/擴大產(chǎn)能/團隊建設/完善制度）； ◆ 公司目前最欠缺的/最薄弱的環(huán)節(jié)； 請 圖3-2 三級績效管理系統(tǒng) 設定評價標準（尺度） 指標體系確立之后，還需要設定評價標準（尺度）。也就是： ◆ 指標：解決“評價什么”的問題； ◆ 標準：各個指標上，分別應該達到什么樣的水平，解決被評價者怎樣做，做多少的 問題。 【自檢】 單項選擇題 1.下面哪一項不是有效的績效反饋應該具備的基本要求（ ）。 A.針對性 B.有效性 C.道德性 D.及時性 2.為切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)（ ），必須采取抓住兩頭，吃透中間的策略。 A.有效性 B.可行性 C.永久性 D.有效性和可行性 3.（ ）是績效考核中比較簡單易行的一種綜合比較方法。 A.排列法 B.比較法 C.分布法 D.對比法 4.應用開發(fā)階段是績效管理的終點，又是一個新的績效管理工作循環(huán)的（ ）。 A.始點 B.中點 C.終點 D.總結(jié) 5.績效管理的考評者是組織的（ ）。 A.一般人員 B.全體員工 C.管理人員 D.特定人員 6.在一項對操作工人的考評中，為了了解員工績效提高的程度，應以（ ）作為信息的主要來源。 A.該員工的同事 B.該員工本人 C.該員工的直接主管 D.該員工的最高主管 7.在績效管理準備階段，除了需要明確考評者與被考評者之外，一項重要的任務就是（ ）。 A.培訓專職工作人員 B.培訓一般考評人員 C.培訓中層干部 D.培訓考評者與被考評者 8.績效面談的質(zhì)量和效果取決于（ ）。 A.考評者與被考評者事先的準備程度和被考評者的臨場狀態(tài) B.雙方提供的數(shù)據(jù)資料的詳實和準確程度及績效管理制度的有效程度 C.考評者與被考評者事先的準備程度及雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度 D.雙方提供的數(shù)字資料的詳實準確程度及被考評者的臨場狀態(tài) 9.（ ）可以避免考評者過分嚴厲或過分的情況發(fā)生，但只能把員工分為有限的幾種類別，難以具體比較員工差別，不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 A.橫向比較法 B.強制分布法 C.排序法 D.成對比較法 10.績效管理的最終目標是為了（ ）。 A.確定被考評者未來的薪金水平 B.幫助員工找出提高績效的方法 C.制定有針對性的培訓計劃和培訓實施方案 D.促進企業(yè)與員工的共同提高與發(fā)展 參考答案3-1 1、C；2、D；3、A；4、A；5、C；6、C；7、D；8、C；9、B；10、D |
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