導(dǎo)讀

身為一家專業(yè)、創(chuàng)新、落地、快效的薪酬績效解決方案提供商，輔導(dǎo)并落地過百個行業(yè)，千家企業(yè)。在上門輔導(dǎo)咨詢過程中，我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)推行績效考核失敗的企業(yè)，歸根結(jié)底主要存在以下11個問題。請自行參考，看是否中招了：

1、考核結(jié)果不能真實全面反映工作成效；

2、考核指標(biāo)的選擇與設(shè)置不合理；

3、考核目標(biāo)經(jīng)過努力不能達(dá)成；

4、上級沒有對被考核者進(jìn)行輔導(dǎo)或幫助改善提升；

5、未充分聽取或考慮被考核者的意見；

6、激勵力度不夠；

7、考核實際執(zhí)行的結(jié)果背離了考核的初衷；

8、考核太復(fù)雜，牽扯了太多的精力；

9、考核結(jié)果未及時反饋到員工本人；

10、目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性；

11、沒有考核或沒有明確的目標(biāo)。

我們認(rèn)為企業(yè)實施考核的目的，一定是為了促進(jìn)管理提升、經(jīng)營改善、幫助員工發(fā)覺潛能價值的。因此，考核本身都核心價值，對于企業(yè)而言，必須要發(fā)揮此功效。接下來，我們?yōu)橄胱鲂匠昕冃ё兏锏钠髽I(yè)，提供一個獨(dú)創(chuàng)、快效的薪酬全績效模式：KSF。

薪酬全績效模式KSF到底有何獨(dú)特的價值

1、將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工目標(biāo)；

2、將企業(yè)要員工做到轉(zhuǎn)化為員工自己要做到；

3、將籠統(tǒng)的指責(zé)轉(zhuǎn)化為清晰的價值；

4、將對立的利益沖突轉(zhuǎn)化為協(xié)作的做大共贏；

5、將管理層或團(tuán)隊的責(zé)任轉(zhuǎn)化為所有員工的共同責(zé)任；

6、將員工為企業(yè)或他人而做轉(zhuǎn)化為員工首先為自己而做。

總結(jié)

對于正在做績效管理的企業(yè)，KSF比KPI更注重老板與員工的利益平衡，容易被員工接納。對于還沒有績效管理的企業(yè)，KSF模式即是一份加薪計劃，同時又是一個快速改善企業(yè)績效的系統(tǒng)方案。對于還在用固定薪酬模式的企業(yè)，KSF模式可以打破傳統(tǒng)薪酬的剛性痼疾，構(gòu)建激勵性、增長性、全融合的薪酬績效。

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文/編輯：吳志偉

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