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王家衛(wèi)說過，太極有“十年開一宗”的講法，是說十年就可以成為一個宗師，但要成為“一代宗師”，必須經(jīng)歷三個階段： 1. 見自己；影片中章子怡說的“不迷不成家” 2. 見天地；就是心里要裝得下世界 3. 見眾生；就是要把學(xué)過的東西回饋眾生 中國服裝行業(yè)持續(xù)發(fā)展下去，未來一定會出現(xiàn)“宗師”級品牌，2016年他們已經(jīng)在路上堅毅前行，之所以堅定，是他們在“見自己”的階段，清晰的知道自己是誰，在“見天地”的時候又知道別人是誰； 以前，服裝行業(yè)老大吃肉，老二喝湯，老三老四啃骨頭，“品牌階級”分明，難以跨越，2016年中國服裝進入'顧客中心化'時代，有些小個子也有肉吃，“巨嬰”一樣的大塊頭卻連湯都喝不上，階層被打破，你很難搞清楚某個品牌他算老幾； 接下來以旁觀者的角度，胡侃一下2016年服裝行業(yè)中的天地。友情提醒：以下觀點與數(shù)據(jù)并非100%嚴謹，僅提供一種看問題的角度
一、“城市化進程”下的服裝行業(yè) GDP增長從10%下降到6.6%，服裝行業(yè)越來越難? NO，以中國和日本的城市化率做對比： 1. 日本人1.259億，城市化率92%，1.158億人生活在城市，優(yōu)衣庫在日本開店831家，平均5328萬人民幣/店； 2. 中國人13.678億，城市化率56%，7.66億人生活在城市，中國可以開多少家優(yōu)衣庫? 按城市人口比例算是5497家優(yōu)衣庫，這正是日本首富柳井正瘋狂擴張中國市場的根本原因； 城市化率每年1%的中國服裝行業(yè)，2016年發(fā)生了什么呢? 5個關(guān)鍵詞:降價、關(guān)店、迭代、收購和擴張；
A.降價 1.國外品牌降價；ZARA在2015年底降低吊牌價30%，H&M等緊隨其后，就連高冷的無印良品也不得不降價； 2.新品牌低定價；新品牌倍率多在5倍左右，這比以前7~10倍低了不少，成本100元產(chǎn)品，以前標(biāo)價699~999元，現(xiàn)在可能499元，這就是所謂的性價比； 當(dāng)然了，降價潮中也有另類，優(yōu)衣庫和OYSHO逆勢提價，前者疑似在為副牌GU讓路，后者則可能與“被動開店速度過快”有關(guān)； B. 關(guān)店 1.國際品牌關(guān)店；Zegna關(guān)店15家、Prada關(guān)店4家、Burberry關(guān)店5家、LV關(guān)店2家、瑪莎關(guān)店10家退出中國......刷臉時代宣告結(jié)束； 2.國內(nèi)老牌關(guān)店；百麗、達芙妮、波司登等品牌2016年關(guān)店均超過500家，李寧也有數(shù)量不小的關(guān)店，“巨嬰”，說得就是你們當(dāng)中的； C.迭代 1.品牌主迭代升級；老品牌主進化后，以新角色出現(xiàn)在大眾視野，比如“啊呀呀”的升級加強版“名創(chuàng)優(yōu)品”，出自迭代后廣州阿富之手； 2.零售商與經(jīng)理人自立；行業(yè)中浸淫多年的經(jīng)理人與零售商，一個個的憋了個大招，比如說HPLY荷比儷、EUROLOOK優(yōu)洛可、N-ONE等等等等；
D.收購 1.收購國外品牌；服裝品牌上市后，靠并購品牌維持增長，比如說歌力思收了Laurel、IRO、Ed Hardy；以及被人說是“蛇吞象”的維格娜絲收購小熊維尼； 2.收購國內(nèi)品牌；Koradior珂萊蒂爾收購CADIDL卡迪黛爾；
E.擴張 1.國外大眾品牌；優(yōu)衣庫、ZARA、H&M等國外優(yōu)秀品牌2016擴張速度雖有所放慢，帶著副線品牌一起擴張中國市場的主旋律一直沒變； 2.國內(nèi)大眾品牌；海瀾之家2016年開店972家，這個開法，估計只有萬達廣場可以與之媲美了； 3.新興大眾品牌；新品牌一年開店過百家的也有，如EIMICHS艾蜜雪等； 綜上所述，2016年擴張的品牌，呈現(xiàn)一個共性——服務(wù)“中低收入者”顧客群，這正是“城市化進程”新居民的典型特征，幾句話總結(jié)： 1.新居民進城，他們的衣食娛樂帶動大眾品牌與購物中心雙雙增長； 2.購物中心崛起，導(dǎo)致中高端品牌顧客分流，加快傳統(tǒng)百貨衰退； 3.品牌顧客分流，爭搶客源導(dǎo)致顧客期望值越來越高，更難侍候； 4.顧客期望升高，迫使品牌向?qū)I(yè)零售轉(zhuǎn)型； 二、'新零售'下的'品牌世界' 馬云先生玩了個新概念——新零售，引來業(yè)界瘋狂解讀，'新零售'只是個名詞，叫'新零售'或'真零售'都不重要，叢林還是那片叢林，我只關(guān)心活躍其間的'動物'們. 1.跑偏的優(yōu)衣庫
跑偏之1——忘了初心；優(yōu)衣庫從最早“提供便宜的高性價比大眾服裝”，到現(xiàn)在的瘋狂追逐“世界第一”，反觀ZARA則一直在“為工作女性提供時尚服飾”； 叔本華曾經(jīng)曰過：刻意追求的東西，或許終生得不到；而你不曾期待的燦爛，反而會在你的淡泊從容中不期而至；前半句送給優(yōu)衣庫，后半句適合ZARA...... 跑偏之2——逆勢提價；優(yōu)衣庫2016年提價，應(yīng)該和副牌GU進入中國有關(guān)，優(yōu)衣庫提價后，可以和GU形成價差，錯開顧客群，類似的事情，歐時力與5+也干過，不過是錯開色調(diào)，歐時力淺淡，5+鮮艷； 事實早已證明，中國顧客這么多，是可以容得下雙子星品牌的，如ONLY和VERO MODA，以及OPPO和VIVO，都是在同客群中雙星閃耀，所以GU和優(yōu)衣庫完全可以走O&V之路；
2.中國版UNIQLO優(yōu)衣庫會是誰? 優(yōu)衣庫以平均900平方米面積，拿下5000萬/年的單店業(yè)績，源于中國市場幾乎沒有竟?fàn)帉κ?，將?strong>最有可能成為“中國版優(yōu)衣庫”的品牌有兩個——海瀾之家和森馬； 海瀾之家和森馬都可以算得上基本款品牌，而且都和優(yōu)衣庫曾經(jīng)的某個階段相似，兩者只需要在品類上進行擴充，就會和優(yōu)衣庫更近了;
前幾天在朋友圈看到森馬2000平米新店的照片, 濃濃的ZARA味，感覺森馬有點跑偏了，ZARA不是美邦的未來，同樣也不是森馬的未來；
海瀾之家，就看你的了。。。你的了。。。 3.ZARA與H&M可怕之處 很多人認為ZARA的可怕之處，在于他們強大的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)系統(tǒng)，我不敢茍同， 如果將ZARA的供應(yīng)鏈和你的品牌無縫對接，連飛機也給你，而你的品牌，在全國店鋪銷售很慢，你供應(yīng)鏈再快又有毛用呢?
ZARA與H&M真正的可怕之處在于：產(chǎn)品銷售速度極快 為何會快呢? 一是顧客想買什么，他就賣什么；二是顧客想什么價格，他就有什么價格；這種思路，生意永遠都好做，這才是他們占穩(wěn)世界第一和世界第二的根本原因；
如果你的品牌，每天賣出100萬件產(chǎn)品，你也可以搭建類似于ZARA和H&M的供應(yīng)鏈體系，別把邏輯搞反了！ 4.中國版ZARA會是誰? 中國版ZARA會是誰? 很多人認為會是UR，因為UR最像ZARA，呵呵，長得像明星，并不代表會成為明星，你見過哪個明星的模仿者成為明星了嗎? 聲明一下，我并不是黑UR，我買過UR產(chǎn)品比ZARA還多；
長得太像ZARA才是UR最致命的短板，學(xué)習(xí)借鑒的最高境界，是“神似而形不似”，比如說Marisfrolg瑪絲菲爾之于MaxMara，以及PEACEBIRD太平鳥之于ZARA；
如果將PEACEBIRD太平鳥男裝、女裝、兒童裝等4~5個品牌開在一家2~3層樓的大店里，和ZARA的MAN、WOMEN、BASIC、KIDS、TRF像不像？
可能你會質(zhì)疑PEACEBIRD太平鳥與ZARA的價格差異，呵呵，吊牌價，那還是問題嗎? 5.凡客還能轉(zhuǎn)身嗎?
中國服裝行業(yè)每年新增庫存200億件左右，是需要“去產(chǎn)能”的重點行業(yè)之一，別看奧特萊斯越開越多，天貓雙11屢破紀(jì)錄，唯品會如日中天，卻依然解決不了中國服裝行業(yè)的庫存問題；
唯品會的成功，正是靠庫存，唯品會解決的是庫存深度，在中國服裝行業(yè)庫存比例中，占比非常之小，解決庫存寬度與動態(tài)平衡，才能解決整個服裝行業(yè)的產(chǎn)能過剩； 現(xiàn)在的凡客，就如同鉆進了死胡同里的一條狗，一時半會兒出不來，曾為庫存所累的凡客重現(xiàn)輝煌，可能還得靠“庫存”；倘若凡客著手庫存寬度，正好和唯品會形成差異互補，此事若成，凡重回顛峰不再是癡人說夢； 山峰就在那里，凡客和陳年老師能否上得去? 已經(jīng)不重要了，遲早有人會上去；
6.'七匹狼'們會不會降價? 任何一個服裝品牌要想持續(xù)較長時間，在顧客群體經(jīng)營上，就應(yīng)該是流動的，有出有進，這叫“流水不腐”，如今的七匹狼們，顧客“流入”方面有點少；
如今信息泛濫年代，這些名滿天下的老品牌們，被不少人先入為主的拒之門外，40多歲的70后男人是指望不上了，80后和90后呢? 可以指望嗎? “青黃不接”的老男裝們，除了產(chǎn)品年輕化，也許還可以“降低定位獲取低端顧客”，你覺得呢?
7.中國版“IT”何時出現(xiàn)? 設(shè)計師紛紛獨立自主、買手店如火如荼的2016年，已然具備“中國版IT”誕生的土壤，市場上最有可能的品牌是誰? N-ONE算一個； 出現(xiàn)才短短一年，已呈現(xiàn)勃勃生機，儼然成為眾多渠道的搶手品牌，且商場合作條件較好，憑什么? 稀有嘛；
好啦，老領(lǐng)導(dǎo)的馬屁拍完了，接下來要說點不好聽的了；
N-ONE的確是“目前最有可能”成為“中國版IT”的品牌，前提是不出什么幺蛾子才行，如果先行者一定會成為NO.1的話，那么大女裝前三應(yīng)該是寶姿、白領(lǐng)和歌力思…….然而她們早被擠出前三；
所以，N-ONE能不能成為“中國版IT”，我不太關(guān)心，我比較關(guān)心成為“中國版IT”的品牌是N-ONE還是N-2,又或者N-3…….
8.下一個“伊芙麗”模式會是誰? 偌大一個中國，任何一個服裝品牌，要想建立一支強大的自營零售團隊，都是難于登天，放眼望去，能在全國建立強大自營團隊的品牌沒幾個； 伊芙麗模式，將重點人力用在3、5家店鋪，帶到500萬/年以上，再來選擇加盟商，通過優(yōu)質(zhì)加盟商，將店鋪開到全國各地；
試想一個，如果伊芙麗的眾多加盟商都非常牛逼，分別在各自的省份建立了上百家店鋪的自營團隊，那是什么模式? 沒錯，就是“哥弟模式”，可以說“伊芙麗模式”是“哥弟模式”的初級版，就是這樣的'初級版哥弟'，整個中國都沒幾個，下一個“伊芙麗”會是誰呢? 9.浪潮下的“漁牌”會怎樣?
這是一個被嚴重低估的品牌，她在中國市場上，幾乎沒有竟?fàn)帉κ?/span>，過去十多年，一直走在沒有同伴的小路上，不受侵擾，是“見自己”的一個成功典型； 你不打擾別人，并不代表別人不打擾你，未來三五年，“中國風(fēng)”這條路上，會擠來很多人，漁牌，是會被人推上頭把交椅? 亦或是被人甩在身后? 前面有個很好的前車之鑒——例外，曾經(jīng)的先行者，如今早已被ICICLE等多個品牌越過；
三、行內(nèi)專業(yè)職能變化 1.商品——'款價量'結(jié)構(gòu)調(diào)整之路 中國紡織網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示，中國2015年生產(chǎn)服裝299億件，銷售才90多億件，極低價向國外處理了80多億件，這個數(shù)據(jù)可以看出什么呢? 產(chǎn)銷率30%（90億/299億），說明商品經(jīng)營整體水平粗獷，中國商品人才奇缺；13億中國人，年購買90億件，平均7件/人/年，一季不到2件，這種消費情緒背后，說明國人購買需求未被滿足； 一邊是消費者沒買夠，一邊是品牌沒賣夠，什么原因? 商品經(jīng)營沒以顧客為中心嘛，這一點上，ZARA與H&M是宗師級別，服裝行業(yè)將迎來較長時間的“款價量”結(jié)構(gòu)調(diào)整之路； a).款——'后彩色'時代 國內(nèi)有2、3個品牌做過24色多彩T恤，如果沒記錯的話，是佐丹奴、班尼路和七匹狼，這些不符合國人膚色與穿著習(xí)慣的色彩，產(chǎn)銷率如何? 你只需在人流量集中的公共場合隨手拍幾張照片（如下圖），數(shù)數(shù)穿彩色、基本色和花色的人數(shù)，你會發(fā)現(xiàn)穿彩色的人數(shù)不足10%，當(dāng)然啦，奧運會等體育場所除外；
國內(nèi)品牌店鋪，彩色產(chǎn)品較以前少了許多，不少新晉品牌店內(nèi)甚至只能看到1個彩色，這就是所謂的“后彩色時代” b).價——“交叉比率”時代 我不打算解釋什么是交叉比率，僅以優(yōu)衣庫中國為例，149元的襯衫，毛利率高且周轉(zhuǎn)快，除襯衫外，優(yōu)衣庫還有很多產(chǎn)品標(biāo)價149元，在日本本土這個數(shù)字是1990日元；
品牌提價與降價，必然會分析交叉比率，重視數(shù)據(jù)的優(yōu)衣庫，竟然在2016年憑感覺提價，最后大規(guī)模降價來擦屁股， 這件事告訴我們，數(shù)據(jù)就是上帝的手稿，最不濟也能當(dāng)手紙用；國內(nèi)服裝定價，分析交叉比率的品牌不多，不多，不多...... c).量——動態(tài)平衡時代 假設(shè)你去年生產(chǎn)10萬件衣服，只銷掉8萬件，卻處理掉了2萬件舊貨，沒有產(chǎn)生庫存增量，這就是動態(tài)平衡，美邦前兩年庫存高企，可以看出每年的庫存增量不會少； 庫存經(jīng)營要做到動態(tài)平衡，從商品企劃時“定量”、到零售強化，再到末期的減價加速，每一環(huán)都在考驗人的專業(yè)性； 最后說一句，商品經(jīng)營（MD）的“款價量”結(jié)構(gòu)調(diào)整時代才剛剛開始 2.空間規(guī)劃——“Ochirly歐時力”的模仿者成功了嗎?
十年前，Ochirly歐時力大熱（下圖），其店鋪形象模仿者大批出現(xiàn)，白色光面貨架大熱；
十多年過去了，當(dāng)初模仿Ochirly歐時力的眾多品牌，沒有一個能和Ochirly歐時力平起平坐，他們連自己都沒搞懂（見自己），何談看懂歐時力（見天地）； Ochirly歐時力的那一代店鋪形象的核心優(yōu)勢，是空間規(guī)劃（SD），暢銷區(qū)均被合理利用，且沒有滯銷區(qū)（死角），更換新形象后的Ochirly歐時力，依然將這一核心優(yōu)勢給傳承了下來； 整個服裝行業(yè)來看，能做到全國店鋪“360度無死角”的品牌沒幾個，歐時力公司（赫基集團）占了一半；當(dāng)然啦，他們的短板也很突出，比如說陳列，在此不做詳細解讀； 3.VIP折扣——存在就一定合理嗎? 中國服裝市場，從最早的ESPRIT、班尼路、佐丹路開始，“VIP會員折扣”就一直存在，以致于原本沒有會員折扣的國外品牌進入中國市場，也不得不入鄉(xiāng)隨俗，但存在就一定是合理的嗎? 不一定，要知道一個事實，全世界有'VIP折扣'的品牌，就和“收費公路”一樣，95%以上在中國，這個事實會改變嗎? 當(dāng)然會，除了ZARA、H&M和優(yōu)衣庫等品牌在中國沒有VIP折扣以外，國內(nèi)一些新興品牌也加入了這一陣營，如UR、Hotwind熱風(fēng)、ASOBIO等品牌，必須給他們點個贊；
在會員折扣方面，有個不得不說的品牌，那就是GIRDEAR哥弟，所有顧客一視同仁，全都9折，在VIP折扣風(fēng)行的中國市場，這是極高明的一種手法 ； 清王朝末期，曾國藩嚴格要求自己及手下不貪腐，另一方面卻帶著大把的銀票回朝中四處打點，這種做法，既堅持自己原則，又迎合社會大環(huán)境，后人評價曾國藩內(nèi)圣外王； 而哥弟的全面9折，其實是另一種形式的不打折，既堅持原則，又迎合全國品牌都有VIP折扣的社會大環(huán)境，有點兒曾國藩的調(diào)調(diào)，高！
在“見眾生”的路上，有幾個品牌號稱是“中國服裝行業(yè)的黃埔軍?！?/strong>，但他們對服裝行業(yè)的貢獻，沒一個比得上這家臺灣公司，甚至都不如ESPRIT； 言歸正傳，折扣型品牌沒有未來！ 4.模式——全自營模式的命門在哪? 近兩年，某些品牌為了各種目的，紛紛擴大自營店鋪比例，再加上某些“同行”宣揚“中間環(huán)節(jié)消失”，讓有些加盟商人人自危，部分品牌真的'過河拆橋'； 殊不知，中國版圖之大(960萬平方公里)，和整個歐洲44國面積（1016萬平方公里）相近，試問誰能將自營團隊建到全國?，做到又能維持多久? 成本之大能否承受?
所以，全自營模式，極少有品牌能夠駕馭，中國古代的大秦帝國就是全自營模式，配備有大量的自營團隊統(tǒng)一管理，換到秦二世就黃了，什么原因? 老板嘛！ 歷史上的周朝為“代理商模式”，持續(xù)了近800年，后來被“代理商”秦始皇接管，改為“全自營模式”后，15年玩完；后面的大漢王朝又改為直營+代理模式，省代鬧事（七王之亂）后，又收回自營；職業(yè)經(jīng)理人自創(chuàng)品牌的李唐王朝，全自營模式后來也放了代理（節(jié)度使）...... 研究發(fā)現(xiàn)，全自營模式對老板的要求最高，老板就是全自營模式的命門，老板靠譜了，什么模式都玩得轉(zhuǎn)；老板稍稍不著調(diào)，那就別折騰了； 所以，省代并不會在中國消失，而那種'只會賺差價'的省代才會消失，專業(yè)成長就成了省代們以后的終極命題； 2016年結(jié)束語： 當(dāng)下的中國服裝行業(yè)，賣方?jīng)]賣夠（平均產(chǎn)銷率30%），買方?jīng)]買夠（平均7件/人/年），這就好像你家冰箱里放滿各種食物，老婆孩子卻叫嚷著沒東西吃，這不矛盾嗎? 韓寒曾經(jīng)曰過：“中國前階段的主要矛盾是人民群眾日益增長的智商，和官員們不斷下降的道德之間的矛盾” |
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