卡普蘭教授和諾頓博士于1992年提出平衡計分卡的概念。在過去的20年間，他們在洞察平衡計分卡概念應(yīng)用于企業(yè)實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地吸收、借鑒戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的理論成果，把最初的注重指標平衡的戰(zhàn)略績效管理方法論，發(fā)展到如今的鏈接戰(zhàn)略與運營的管理體系，解決了許多企業(yè)深感頭痛的戰(zhàn)略執(zhí)行難的問題。

　　他們把這套平衡計分卡戰(zhàn)略管理體系分為有序進行、循環(huán)往復(fù)的六個階段：制定戰(zhàn)略、規(guī)劃戰(zhàn)略、組織協(xié)同、規(guī)劃運營、監(jiān)控與學(xué)習(xí)、檢驗與調(diào)整。

階段1：經(jīng)理們運用前面提到的戰(zhàn)略制定工具制定戰(zhàn)略。

整合的管理體系始于管理層的戰(zhàn)略制定。在這個過程中，公司主要解答以下三個問題。

1我們做什么業(yè)務(wù)，為什么（明晰公司的使命、價值觀和愿景）？

2最關(guān)鍵的因素是什么（進行戰(zhàn)略分析）？

3我們?nèi)绾巫詈玫貐⑴c競爭（制定戰(zhàn)略）？

階段2：組織運用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡工具規(guī)劃戰(zhàn)略。

在這一階段，管理人員通過對戰(zhàn)略進行具體規(guī)劃，制定戰(zhàn)略目標、衡量指標、目標值、行動方案和預(yù)算，以此指導(dǎo)行動和資源配置。這一階段企業(yè)要解決的典型問題有以下五類。

1我們?nèi)绾蚊枋鰬?zhàn)略（開發(fā)戰(zhàn)略地圖）？

2如何衡量我們的規(guī)劃（選擇指標和目標值）？

3戰(zhàn)略需要我們采取什么樣的行動方案（選擇戰(zhàn)略性行動方案）？

4如何為行動方案行動配置資金（建立戰(zhàn)略性支出）？

5誰來牽頭執(zhí)行戰(zhàn)略（建立主題團隊）？

階段3：高層的戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡制定出來后，經(jīng)理們可以將其分解到組織的所有單元，以使所有單元圍繞戰(zhàn)略協(xié)同一致。然后，通過一個正式的溝通流程將員工的個人目標和激勵與公司的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，以使所有員工圍繞戰(zhàn)略而工作。

為了使多元化，多職能的企業(yè)利益最大化，高層管理者必須將公司戰(zhàn)略和下屬各業(yè)務(wù)單元、職能單元的戰(zhàn)略相掛鉤。所有的員工必須理解公司戰(zhàn)略，必須激勵他們幫主公司實現(xiàn)戰(zhàn)略成功。在協(xié)同過程中企業(yè)要回答以下問題。

1如何確保組織的所有業(yè)務(wù)單元都理解戰(zhàn)略并達成一致（協(xié)同業(yè)務(wù)單元）？

2如何將支持單元與業(yè)務(wù)單元、企業(yè)層面的戰(zhàn)略協(xié)同（協(xié)同支持單元）？

3如何激勵員工幫助企業(yè)實施戰(zhàn)略（協(xié)同員工）？

階段4：當組織內(nèi)所有部門和員工都圍繞戰(zhàn)略整合之后，經(jīng)理們就可以運用各種工具來規(guī)劃運營，比如質(zhì)量和流程管理、流程再造、滾動預(yù)測、作業(yè)成本法、資源能力規(guī)劃以及動態(tài)預(yù)算等。

綜合管理體系最突出的特點就是明確地將長期戰(zhàn)略與日常運營相結(jié)合。企業(yè)需要將流程改進與戰(zhàn)略優(yōu)先事項相協(xié)同。同時，業(yè)務(wù)運營所需資源的資金投入必須與戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。在運營規(guī)劃過程中，管理者需要解答以下兩個主要問題。

1哪些業(yè)務(wù)流程的改進對戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵（改進關(guān)鍵流程）？

2如何將戰(zhàn)略運營規(guī)劃、預(yù)算聯(lián)系起來（制定資源能力計劃）？

階段5：戰(zhàn)略和運營規(guī)劃被執(zhí)行后，企業(yè)要監(jiān)控和學(xué)習(xí)這一過程中出現(xiàn)的問題、障礙和挑戰(zhàn)。這個過程把所有關(guān)于運營和戰(zhàn)略的信息都整合到了靜心設(shè)計的管理回顧會議架構(gòu)中。

當戰(zhàn)略確定、繪畫好并與綜合的運營計劃相鏈接后，企業(yè)就開始執(zhí)行其戰(zhàn)略和運營規(guī)劃，病監(jiān)控績效結(jié)果，同時根據(jù)新的信息和經(jīng)驗采取行動改善運營、調(diào)整戰(zhàn)略。

企業(yè)通過運營回顧會審視部門和職能單元的績效情況并找出攢在的問題。通過召開戰(zhàn)略回顧會，他們討論各單元平衡計分卡上的指標和行動方案，評估戰(zhàn)略執(zhí)行的進程和障礙。將運營會議和戰(zhàn)略回顧會分開，能夠使企業(yè)避免因斷氣運營和策略性問題的討論沖淡戰(zhàn)略性問題的討論。事實上，這兩個會議解決的是不同的問題。

1運營受控嗎（召開運營回顧會）？

2戰(zhàn)略執(zhí)行得好嗎（召開戰(zhàn)略回顧會）？

階段6：經(jīng)理們用內(nèi)部的運營數(shù)據(jù)和新的外部環(huán)境、競爭數(shù)據(jù)檢驗并調(diào)整戰(zhàn)略，啟動另一輪一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃和運營執(zhí)行體系的循環(huán)。

除了經(jīng)常性的運營和戰(zhàn)略回顧會議，企業(yè)還需要單獨召開另一類會議以檢驗其基本的戰(zhàn)略假設(shè)是否依然有效，因為自從上一次戰(zhàn)略回顧和更新后，企業(yè)會得到很多新的信息，包括運營儀表盤、月度平衡計分卡指標、新的競爭形勢、法規(guī)環(huán)境等變化的信息，還有或許是員工貢獻的新的主意和機會。戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整會議要解決以下基本的問題。

我們的戰(zhàn)略有效嗎（舉行戰(zhàn)略檢驗和調(diào)整會議）？