（作者丨查春節(jié) 聚英國際·西南咨詢技術(shù)中心）

在一小部分人糾結(jié)于“績效無用”時，仍然有更多的企業(yè)在績效管理的實踐中砥礪前行…這些企業(yè)沒有哪幾個對自己的績效管理體系感到滿意，常常花重金請咨詢公司一次次地升級績效管理的方案，去年就有一家上市公司花了近300萬，只為了公司的績效管理體系做改進…我的服務(wù)經(jīng)歷中，老總反復地做績效改進時，滿眼期待的背后也是滿心疑惑。

首先例舉下管理者在績效管理認知上的誤區(qū)：

1、績效說文解字，“績”-“業(yè)績”，“效”-“結(jié)果”，所以，績效=業(yè)績+結(jié)果；

2、績效管理就是做考核打分；

3、績效管理是對員工的考核管理；

4、績效管理是人力資源部門的事；

5、員工對績效負主要責任。

績效管理是什么？

我們知道商業(yè)模式、業(yè)務(wù)模式、服務(wù)模式…其實，對于績效也有一種模式叫——“卓越績效模式”。

績效不僅僅是“業(yè)績+結(jié)果”，而是與公司自上而下、由表及里的“經(jīng)營結(jié)果”。

績效管理不是一種手段，績效管理不是考核打分，而是一個系統(tǒng)性的管理實踐，其涉及的要素有：

領(lǐng)導、戰(zhàn)略、資源、顧客與市場、過程管理、經(jīng)營結(jié)果。

績效方案設(shè)計中常見的問題與對策

績效管理系統(tǒng)模型

一、績效標準是不是越高越好？

我能體諒老總們想通過績效管理來提升企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量，但是不容忽視的是“零缺點”的績效顯然是徒勞的。要求越高，往往適得其反——或會作假、或選擇放棄！

【對策】階梯式績效要求。

例如，有一零售店面每月業(yè)績達成率一直都偏低，徘徊在60-70%見，那我們就可以先設(shè)定標準為70%，等常態(tài)型地達到70%后，再將標準提升到75%-80%，當這個標準達到后，再次提升標準，如此漸進式推進績效提升。

二、越先進的管理手段就越是有效的管理手段？

績效管理以及績效指標設(shè)計的方法是多種的，比較被人稱道的主要有BSC平衡計分卡、360°績效考評、KPI、MBO、OKR等專業(yè)工具，在我們客戶中實踐的主要有KPI和月度打分表兩種，也有客戶非常熱衷于360°考評，聽起來就覺得考核得想到周到（360°無死角），而實際上仍然萬分揪心。

【對策】真實面對公司發(fā)展階段與管理水平。

正確評估公司規(guī)模，正確認知績效考評的優(yōu)勢與局限性，選擇低成本、簡單、可操作、能持續(xù)的的績效管理方式更合適。比如，針對一家小微型企業(yè)，建議用簡易KPI也是可以的。

三、定量指標比定性指標哪個更好用？

我們在強調(diào)結(jié)果時，總是提到結(jié)果三要素“可量化、可考核、可交換”，其中，量化是一個關(guān)鍵。不否認量化的結(jié)果卻是具有更佳的考核性。而實際上，企業(yè)內(nèi)崗位類別的不同，創(chuàng)造結(jié)果的不同，其體現(xiàn)方式也是不一樣的：銷售的更容易從業(yè)績數(shù)據(jù)中體現(xiàn)出來，能量化；而研發(fā)人員、客服、人事這樣的技術(shù)和職能型崗位又該如何評定呢？

【對策】定量與定性的有機結(jié)合。

作為管理者，請不要有這樣的懶惰：想將所有的工作過程和任務(wù)都進行量化并以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素。一個良好的績效管理制度的設(shè)計，一定要有定量與定性的有機結(jié)合，有客觀與主觀的結(jié)合。

四、單純強調(diào)個人績效，不注重組織目標。

很顯然，在企業(yè)中，太強調(diào)個人績效，會偏離組織目標，也會影響組織內(nèi)的合作氛圍。例如 ，在一個廣告公司中 ，績效評價是按照每個業(yè)務(wù)員拉到的客戶數(shù)量和廣告費用來評定的 ，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛 “圈地 ” ，相互之間戒備 、保密等傾向 ，反而使一些大客戶丟失 。在這種情況下 ，如果這個廣告公司對績效管理系統(tǒng)進行了改變 ，增加了團隊績效的指標 ，并且把將客戶資料提供給他人作為在績效評價中所鼓勵的一種行為 ，這樣團隊的合作精神就有了好轉(zhuǎn) ，整個企業(yè)的組織氛圍也得到了改善 。

【對策】個人績效與團隊績效結(jié)合。例如：一個部門的經(jīng)理，其績效指標比重為個人：部門=6：4。

五、績效計劃制度注意結(jié)果與過程的統(tǒng)一。

【對策】1：績效目標中應當包含實現(xiàn)目標的手段或者行動計劃，員工要敘述通過什么樣的措施來實現(xiàn)業(yè)績目標。

【對策】2：將促成結(jié)果達成的行為流程化，并找出其關(guān)鍵流程的行為特征，將關(guān)鍵行為納入考核標準內(nèi)。

六、保持各項指標的一致性。

在各項指標不一致的時候，可能會出現(xiàn)指標前后矛盾和重合的現(xiàn)象。例如，有點產(chǎn)品的成本固定，但績效目標規(guī)定員工一方面要提高產(chǎn)品產(chǎn)量 ，按照市場部門的要求提供產(chǎn)品 ，同時又要對總成本進行限制 ，這樣就會造成矛盾 。重合性指標造成績效目標權(quán)重的浪費 。績效指標是否重合與行業(yè)特征有關(guān) ，有的行業(yè)的銷售價格由國家定價 ，銷售收入與銷售量就是等比關(guān)系 ，比如電信行業(yè) 、電力行業(yè)等 ，這些行業(yè)往往只選擇銷售量為銷售目標 ，但是大部分行業(yè)的銷售收入與銷售量可以分別計算 ，銷售收入的增長和銷售量的增長不構(gòu)成重合關(guān)系 。

作者丨査春節(jié)（聚英國際管理咨詢師）編輯丨Chasel

公司醫(yī)生——企業(yè)首席健康官（CHO）幫助成長型企業(yè)規(guī)范化、系統(tǒng)化、資本化。（+關(guān)注相信專業(yè)的力量）