美國曾有研究機構通過長時間的調查研究后發(fā)現(xiàn)：68%的企業(yè)管理者認為：由于企業(yè)在員工培訓方面缺乏重視，導致員工技能水平普遍較低的現(xiàn)狀，是破壞企業(yè)競爭力的主要原因;同時有過半的企業(yè)管理者進一步認為：通過有效的員工培訓，明顯控制了企業(yè)的用人成本、增加了企業(yè)營收。

在我國各行各業(yè)經濟遍地開花的當前，伴隨著激烈的市場競爭和迅猛的技術變革，整個市場環(huán)境對企業(yè)的容錯率下降了許多，企業(yè)管理者哪怕有一步行差踏錯了，都可能面臨“出局”的下場。這就意味著，提高生產率水平對當前的企業(yè)而言勢在必行，而作為提升生產率的必要措施，“企業(yè)培訓”的重要性也正在越來越受到重視，許多企業(yè)在培訓上的投資動向也是水漲船高。

盡管企業(yè)管理者對于培訓的意識已經被喚醒，且越來越清晰，但不可否認的事實是：當前我國企業(yè)培訓的現(xiàn)狀，存在的問題仍然有不少。其中最典型的認識誤區(qū)，便是缺乏正確的培訓理念。雖然企業(yè)培訓的好處多多，但由于培訓的結果并不能直接反映在企業(yè)經濟效益的提升上，可以說培訓的好處是一個“細水長流”的過程，需要一定的時間才能展現(xiàn)出培訓的積極作用。因此，部分企業(yè)管理者便對員工培訓產生了輕視心理，不能從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓——這種片面強調短期效應的心態(tài)，使得在許多企業(yè)內部的員工培訓缺乏長期、系統(tǒng)的戰(zhàn)略支持，往往流于形式。

除此之外，即使有許多企業(yè)管理者正確認識到了員工培訓的積極意義，但卻缺乏系統(tǒng)的、分層次的培訓體系。身為管理者必須認識到：企業(yè)培訓管理并非易事，在企業(yè)發(fā)展的不同階段、企業(yè)組織機構的不同層次、對擁有不同技能、知識和能力員工，培訓管理都存在不同的要求，不能一概而論。從實踐方面來看，許多企業(yè)在培訓過程中總是簡單地對員工灌輸知識、“洗腦”活動，并未對員工缺少的知識技能，也就是“短板”進行對癥下藥，造成培訓缺乏針對性、流于形式。正因為如此，要想系統(tǒng)、全面地開展企業(yè)培訓，企業(yè)管理者就必須滿足不同階段、不同層次員工的需求，以確保在培訓上的投入能最大程度地提高個人與組織的績效，同時避免不必要的資源浪費。“木桶理論”表明，一個企業(yè)好比一個木桶，企業(yè)的最大競爭力往往不是取決于某幾個員工的超群和突出，而是取決是否存在某些突出的薄弱環(huán)節(jié)——也就是“短板定勝負”。當市場競爭不激烈時這一點恐怕還不明顯，但隨著市場競爭不斷加劇，某些薄弱環(huán)節(jié)的瓶頸作用就會表現(xiàn)得越來越突出。如果組成木桶的木板長短不一，那么要增大木桶的容量，要么是加長每一塊木板;要么只加長最短的木板——很顯然，第二種方法相比第一種，要經濟、簡單得多。企業(yè)培訓的主要目的，就是找出那根“最短的木板”并將其修復，從而增強整個企業(yè)的運行能力。

有不少企業(yè)的員工培訓工作，并不考慮員工實際水平的參差不齊，其培訓過程就像是學校上課一樣，要求死板的模式、采取僵硬的進度——而這種培訓方法，事實上是上述的第一種方法，它大大增加了培訓投資，卻很難達到理想的效果，因為這種缺乏針對性的培訓，并不能解決全部員工存在的問題，對大部分人而言甚至會帶來負擔。

甚至還有一些企業(yè)，將培訓視為某種“福利”，以獎勵的形式呈現(xiàn)給精英員工——這種“獎賞強者、忽視弱者”的方法，顯然與“木桶理論”背道而馳，企業(yè)整體實力怎么可能提高?

根據(jù)當前商業(yè)形勢的發(fā)展和市場競爭的需要，企業(yè)應當摒棄這些在員工培訓中存在的誤區(qū)，加強對員工的技能培訓，尤其要強調“對癥下藥”，例如對于管理層的員工，要重視效能培訓;對于基層員工，要強調實踐培訓;對于缺乏團隊精神的員工，自然要提升團隊精神培訓……培訓唯有提高針對性，才能夠“各個擊破”，人性化地解決員工個人存在的問題，從而增長企業(yè)的短板，提升企業(yè)整體員工水平。

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