導(dǎo)讀：“一輩子，就干這個企業(yè)，就干這個事”——TCL集團總裁李東生

35年，李東生從工程師一路做到集團總裁，連續(xù)發(fā)起2宗過億歐元的跨國收購，引發(fā)世界矚目，但隨之而來的是19億元的巨額虧損。沉寂10年后，TCL再次起航，年銷售額一舉突破1000億，那么李東生又是如何帶領(lǐng)TCL，演繹王者歸來的？

史上最糟糕的并購

2004年6月，TCL成功收購湯姆遜，TCL一舉攻破北美、南美和西歐的3大市場，年度總銷量達到1800萬臺，成為全球最大的彩電供應(yīng)商。

同年10月，李東生主導(dǎo)TCL兼并世界通訊巨頭，阿爾卡特的手機業(yè)務(wù)，手機規(guī)模一躍成為世界第7、中國第1。

這一年，李東生成為中國家電業(yè)的珠穆朗瑪，他登上《時代》周刊，被評為全球最具影響力的25位商界人物之一。一時間，TCL等于中國彩電，李東生等于中國企業(yè)家。

然而，市場與李東升開了一個巨大的玩笑。并購后不到一年時間，湯姆森和阿爾科特就巨虧1.3億歐元，TCL也遭遇20年來首次虧損。

“18個月虧18億！”到了2006年，TCL虧損數(shù)字直逼19.3億，李東生遭遇人生滑鐵盧。

輿論開始倒戈，評價那是“史上最糟糕的并購”。當年的《福布斯》也評價李東生是“A股上市公司最差的老板之一”。

艱難蛻變，雄鷹重生

那段時間，李東生終日茶飯不思，3個月暴瘦20斤，整個人都脫相了。

他把自己關(guān)在家整整7個月，“全面反思” ，隨后寫下《鷹的重生》等5篇文章，“瀕死的鷹只有兩種選擇，要么等死，要么經(jīng)過150天的漫長蛻變。”出關(guān)后，李東生選擇了后者。

首先是關(guān)停工廠，避免繼續(xù)虧損

2006年，李東生忍痛關(guān)閉了法國工廠，盡管那個項目的簽字儀式是時任中法兩國最高領(lǐng)導(dǎo)人見證的，但是市場不相信眼淚啊。同時，他停止了電腦新業(yè)務(wù)的探索“收縮防線，專注家電產(chǎn)品”。

其次是啟動內(nèi)部人事改革

當時，“將在外，君命有所不受”已經(jīng)成為TCL旗下分公司的辦事風(fēng)格。最典型的是2000年，TCL通訊分公司的員工只認識分公司的老大，而不知道李東生是誰。

“必須改變”，2006年，李東生一口氣強制退休了10多家分公司的200多位元老。同時，一次性提拔300多位30歲出頭的業(yè)務(wù)骨干，并組織青 員工開始“延安行”，向偉人取經(jīng)。

最后是重啟技術(shù)研發(fā)

2008年，國內(nèi)普及液晶彩電，但是，液晶彩電的核心元器件——“液晶面板”技術(shù)掌握在外國人手中“一臺彩電賣出去，有80%要付給別人”。李東生不甘心，他試圖與人合作，但沒有人愿意干，因為液晶面板是“公認最燒錢、設(shè)備折舊最快的電子領(lǐng)域”。

后來，李東升聽說深圳市政府要組建液晶面板項目，他立馬攜220億巨資投資華星光電，結(jié)果“17個月建成投產(chǎn)、10個月爬坡達產(chǎn)?！?/p>

一年后的2009年7月，韓國和臺灣地區(qū)調(diào)整面板產(chǎn)業(yè)，一大批專業(yè)人才失去用武之地，李東生趁機連鍋端，3個月就建成了200人的液晶技術(shù)團隊。

王者歸來

2010年，華星光電提前實現(xiàn)滿產(chǎn)，“月產(chǎn)10萬片基板，良品率高達95%?！崩顤|生再次創(chuàng)造“深圳速度”，TCL也憑此咸魚翻身，成為國內(nèi)唯一擁有從模組、芯片到整機一體化的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。

三管齊下，馬上見到效果。2011年，TCL集團的營業(yè)收入突破700億，李東升再次演繹王者歸來。

2014年，李東生布局互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，制定“產(chǎn)品+服務(wù)”、“智能+互聯(lián)網(wǎng)”的“雙+”戰(zhàn)略，他大喊“5年時間，培養(yǎng)1億家庭終端用戶、1億移動終端用戶”。

2015年，TCL銷售額一舉突破1000億元大關(guān)，達到1046億，其中47%的收入來自海外。2016年，TCL彩電銷售突破2000萬臺，成為國內(nèi)行業(yè)龍頭，擠進全球前三。

如今，TCL在全球擁有21個制造基地，23個研發(fā)中心，業(yè)務(wù)擴張至全球160多個國家。李東生的最新“龍虎計劃”是移動通訊要闖進世界前5強，家電、信息等進入國內(nèi)一流。

“一輩子，就干這個企業(yè)，就干這個事！”如今，65歲的李東生早已將TCL融入自己的血脈。