一般來說，績效管理的總過程是一個(gè)循環(huán)過程：

1、績效指標(biāo)的指定

2、過程控制

3、績效考核

4、績效結(jié)果面談

5、績效結(jié)果兌現(xiàn)

第一步 績效指標(biāo)制定

1、績效指標(biāo)制定應(yīng)遵循的總原則

1.1 核心依據(jù)   企業(yè)整體戰(zhàn)略的層層分解；所在崗位的崗位職責(zé)

1.2 充分討論溝通一致 須上下級(jí)充分討論的一致認(rèn)同的

1.3 SMART 原則 具體的、可量度的、可實(shí)現(xiàn)的、相關(guān)的、有時(shí)限的

2、 建立平衡計(jì)分卡指標(biāo)庫

建立一個(gè)從財(cái)務(wù)、顧客指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)作流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長指標(biāo)的績效指標(biāo)庫。

3、目標(biāo)分解

從企業(yè)目標(biāo)分解至個(gè)人目標(biāo)

一級(jí)企業(yè)目標(biāo)：  分解企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo)，提煉企業(yè)級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)   參與者：各部門總監(jiān)級(jí)、企業(yè)執(zhí)行董事

二級(jí)部門指標(biāo)： 企業(yè)級(jí)指標(biāo)——子目標(biāo)—子目標(biāo)與企業(yè)業(yè)務(wù)流程掛鉤——最終形成部門KPI   參與者：各部門總監(jiān)級(jí)、公司執(zhí)行董事

三級(jí)崗位指標(biāo)： 結(jié)合部門KPI——崗位分解指標(biāo)——再結(jié)合崗位職責(zé)——最終形成崗位KPI    參與者：各部門上級(jí)與下級(jí)

形成KPI分解流程圖

4、從績效指標(biāo)庫根據(jù)分解指標(biāo)建立當(dāng)期平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)

  美國Metro Bank 的平衡計(jì)分卡指標(biāo)

第二步 績效控制過程

1、員工知道要達(dá)到什么結(jié)果，讓員工明確工作目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)

2、員工知道要怎么做

3、給員工持續(xù)績效輔導(dǎo)并做好行為記錄

4、持續(xù)跟蹤、反饋、糾正

第三步 績效考核評(píng)估

在績效考核評(píng)估中考核等級(jí)分布通常遵循“活力曲線原理”而進(jìn)行強(qiáng)迫分布：

評(píng)估重點(diǎn) 

工作結(jié)果： 亞僅供考核期工作最終產(chǎn)出是否達(dá)到預(yù)期的計(jì)劃和目標(biāo)

工作行為：員工考核期行為是符合企業(yè)文化要求

評(píng)估原則

先與目標(biāo)比：是否達(dá)到或超越預(yù)期計(jì)劃和目標(biāo)

在與同職級(jí)比：是否做出與個(gè)人職級(jí)相匹配的價(jià)值或貢獻(xiàn)

最后根據(jù)活力曲線正態(tài)分布劃分績效等級(jí)

A  5%  非常優(yōu)秀

B  15%   優(yōu)秀

C  60%  良好

D 15%    合格

E  5%     不合格

第四步 績效結(jié)果面談

面談內(nèi)容：肯定優(yōu)點(diǎn)、指出不足、提出建議；展望未來，設(shè)定目標(biāo)、以肯定和支持結(jié)果面談。

面談流程：

——面談前 

面談?wù)邷?zhǔn)備 ——面談?wù)邎龅亍r(shí)間、考核結(jié)果及核算依據(jù)、平日的關(guān)鍵行為記錄表、面談?wù)邆€(gè)人基本信息、家庭狀況、性格等

被面談?wù)邷?zhǔn)備——需要向管理者提出的問題與疑問，提前安排好工作。

——面談中

1、引導(dǎo)員工客觀評(píng)價(jià)、回顧自己的工作情況

2、告知員工考核結(jié)果，討論考核結(jié)果與員工自我評(píng)估差異

3、共同分享存在的問題和需要改進(jìn)之處，制定改進(jìn)計(jì)劃

第五步 績效結(jié)果兌現(xiàn)

 績效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)：績效考核的結(jié)果將年終獎(jiǎng)直接掛鉤 員工年終獎(jiǎng)金的影響因素：企業(yè)業(yè)績、部門績效、員工績效

培訓(xùn)：用人部門提供培訓(xùn)需求反饋；培訓(xùn)部門培訓(xùn)課程開發(fā)

崗位調(diào)整：績效考核的結(jié)果還將作為職務(wù)升降、崗位調(diào)整的重要依據(jù)

年度調(diào)整：與年度調(diào)薪掛鉤（員工的年度調(diào)薪因素：企業(yè)業(yè)績、員工績效，績效表現(xiàn)好的亞僅供，調(diào)薪比例相應(yīng)越高，對于工作表現(xiàn)不佳的員工，企業(yè)有權(quán)不予調(diào)薪）

榮譽(yù)性評(píng)比：各用人部門應(yīng)該積極根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在部門內(nèi)設(shè)立“單項(xiàng)獎(jiǎng)”評(píng)比機(jī)制，通過此榮譽(yù)性評(píng)比機(jī)制，引導(dǎo)被考核者對該單項(xiàng)指標(biāo)給予主動(dòng)關(guān)注。

以上為根據(jù)《互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)薪酬體系》而完成的薪酬管理系統(tǒng)搭建流程，這段時(shí)間會(huì)參照多本此題目的書和資料，如相互有內(nèi)容或順序上的出入，請不要太在意，因?yàn)楦髁鞒毯诵氖墙y(tǒng)一的，只是在用到方法上稍有些不同，我們只要瀏覽性了解各種方法，而掌握核心規(guī)律就可以了，謝謝！

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