趙申在北京是知名的實干家，1981年，結(jié)束十幾載的屯墾戍邊，進入首鋼做了一名工人，就在1987年，首鋼電梯廠因為虧損面臨倒閉，首鋼決定從12萬員工中招賢，38歲的趙申通過層層篩選成為廠長。他帶領(lǐng)面臨倒閉的首鋼電梯廠不僅實現(xiàn)扭虧為盈，還成為首鋼出口創(chuàng)匯第一人，首鋼歷史上第一個通過ISO9000認證的企業(yè)。1995年時他與四通的段永基、燕京的李福成一起被評為“北京市十佳廠長”。

這時候，吉野家找到了他?！爱敃r我并不把快餐放在眼里，一部電梯有上萬部零件，一碗飯能有什么技術(shù)含量？”

吉野家董事長知道他的能耐，軟磨硬泡了幾個月，趙申被其誠意和執(zhí)著所感動，47歲的他再次激發(fā)出創(chuàng)業(yè)的亢奮，辭去公職下海。1996年趙申成為了北京吉野家總經(jīng)理。

在人們既有的印象中，洋快餐進入中國一定會盈利。但從1992年進入以來，北京吉野家一直做著賠本的生意，食材成本甚至超過50%，存在顯著的管理上的漏洞。

趙申為改變這一狀況，做了四件事：

首先是打造了以良心品質(zhì)為核心的系統(tǒng)化管理；

第二個是以健康形態(tài)學(xué)習洋快餐；那時候我們有一個品牌紅高粱，我叫它是“師傅”，喬贏盡管他比我小，我叫他師傅，喬贏說，要打倒麥當勞，我說你完蛋了，不要只學(xué)洋快餐，而是要把吃飽吃好上升到通過飲食來體驗新潮，享受時尚，那個年代還不懂定位，實際上暗喻了定位理論；

第三點是要本土化，吉野家的產(chǎn)品改良為把符合中國人口味的出品；吉野家進中國，日本牛肉飯是甜口的，中國人的飲食習慣有點不適應(yīng)，我堅決把它改成咸口，日本人開始跟我說你怎么這么干！我很佩服日本人他對自己專業(yè)神圣不可變化的執(zhí)著，但我要說的是，有時還是要搞本土化。

第四點是三種業(yè)態(tài)下的盈利模式。實際上是暗喻了麥當勞有三個秘訣，這三個秘訣是什么？選址選址再選址，北京吉野家當時的選址策略叫兩縱一橫一個圈，哪兩縱？西單這一縱，東單、王府井這一縱，長安街是一橫，兩縱一橫，一個圈是二號線地鐵一個圈，這么一個布局讓當時只有二三十家的北京吉野家變得好像全北京到處都是吉野家。

2002年，北京吉野家已經(jīng)成了全球吉野家朝拜的圣地。香港吉野家的董事長說摸索九年摸不到出路， 2001年按北京模式走終于能盈利了。這還包括上海吉野家，當年也沒有到日本去學(xué)，跑北京來學(xué)。2003年非典時期，那一年我創(chuàng)新了當時對大家還很新鮮的外賣，現(xiàn)在大家用的黃色外賣飯盒是當年我發(fā)明的，到現(xiàn)在還在用。非典時候一年送出了1400多萬份。然而，這一年9月份我被免掉了總經(jīng)理職務(wù)，不是免，是調(diào)動，調(diào)到天津去當經(jīng)理，我當然不能接受。

前有52歲的克勞克創(chuàng)立麥當勞體系，55歲的趙申選擇了再出發(fā)，在一封給友人的信中，他表達了自己當時的心情?！拔矣行判挠梦胰松淖詈笠淮螘r機，去創(chuàng)建一個快餐方面的民族品牌。我確信我會勝利的！”

趙申是上海人，不能吃辣，卻堅持品嘗麻婆豆腐。趙申大膽地提議把“東坡肉” 與 “竹筍” 進行口味融合，突出了“酥而不碎，香而不膩，味醇、汁濃，透味、韌口”的特色，和合谷“東坡飯”深受主顧的接待。

和合谷的冠軍產(chǎn)品宮保雞丁飯，每日銷量約15000份，自2009年上市以來，累計銷售已超過 1910萬份（截止2017年1月31日）。為了實現(xiàn)最好的產(chǎn)品體驗，研發(fā)團隊反復(fù)測量了肉丁的具體大小，甚至考慮了要符合上牙和下牙的空間，嚼起來感覺更舒服。趙申一大愛好，就是不吝花重金購置當今最先進的、科技含量最高的名牌設(shè)置，一臺德國進口的砍排機就高達40萬 。

和合谷的宮保雞丁的秘訣在哪？烹飪藝術(shù)與現(xiàn)代食品工業(yè)的有機結(jié)合，背后的支撐系統(tǒng)就是其雙廚房模式。

在趙申看來，麥當勞當年就是把福特生產(chǎn)線嫁接到了餐飲上，使餐飲業(yè)也實現(xiàn)了標準化、專業(yè)化、簡單化，可以重復(fù)萬遍不走樣。

相比高端餐飲，優(yōu)秀快餐產(chǎn)品的理念是“80分萬歲”。不過，良好的體驗不等于低價，也不是僅僅滿足果腹功能，而是超乎尋常的性價比。和合谷的羅漢上素飯，全素食材，成本比雞肉還高，里面有杏鮑菇、海苔豆腐、銀杏果等十幾種高品質(zhì)食材，是店內(nèi)不輸其他菜的經(jīng)典產(chǎn)品。

趙申的一大優(yōu)勢，就是在產(chǎn)品上思路開闊，推陳出新，滿足國人的口味，像火爆腰花、羅漢齋、水煮魚這些傳統(tǒng)餐飲大菜都被改造成了新款快餐。

從這個角度，或許可以理解中國快餐人在跟麥當勞、肯德基的較量中，是如何依靠中國胃一步步取得相對優(yōu)勢的。2005年，在商業(yè)中心西單店的坪效為例，麥當勞平均每平方米出售4.68萬元，肯德基平均每平方米出售4.07萬元，和合谷平均每平方米出售5.68萬元。

中餐快餐實現(xiàn)明廚亮灶，和合谷是先行者。2014年，和合谷通州羅斯福店的全新設(shè)計面世，餐廳后廚采用了大面積玻璃的設(shè)計，取代了原有窄小的出餐口，讓消費者對后廚一目了然。和合谷也因此成為了首家登上世界級設(shè)計網(wǎng)站Retail design blog 的中式快餐品牌，成為餐飲圈內(nèi)學(xué)習的對象，2016年6月16日，和合谷所有門店實現(xiàn)明廚亮灶，接受公眾監(jiān)督。

所謂的工匠精神就是嚴謹認真。弘毅投資董事總經(jīng)理王小龍負責餐飲平臺板塊，2016年對和合谷兩次大金額注資，引發(fā)整個業(yè)界的關(guān)注。據(jù)他介紹，PWC普華永道做完調(diào)研以后，認為和合谷是他們在中國見過的最規(guī)范的餐飲企業(yè)之一，一個月就出了完全無保留意見的報告。