作者：孟玥、胡士強

吉姆·柯林斯在從《優(yōu)秀到卓越》中提到，先人后事是優(yōu)秀企業(yè)實現卓越的重要動力之一。先選人、后做事，才能夠更容易適應這個變幻莫測的世界。而杰克·韋爾奇、喬布斯等偉大的企業(yè)家也都將選到合適的人作為運營企業(yè)的最重要的工作來做。

那么，如何選擇到合適的人呢？

這是眾多企業(yè)家與管理者面臨的現實問題。我們結合眾多企業(yè)的咨詢實踐，總結出提升選人能力的三大要素：一是明確的選人標準；二是面試官的高超面試能力；三是科學的招聘流程?！傲鞒桃卓?，能力難升”，這其中難度最大也最為重要的，就是面試官個人的面試能力。

筆者在對企業(yè)進行面試官培訓項目的時候，經常被問到下面的幾個問題：

l   怎么判斷出合適的候選人？

l   哪些信息應該是判斷的主要依據？

l   如何問到想了解的信息？

l   怎么能夠讓候選人說出真實的信息？

l   ……

這些問題都可以用基于STAR結構的行為面試法來解決。行為面試法能夠有效的幫助面試官在短時間內與應聘者進行有效溝通，挖掘信息。根據研究表明，一個人的行為模式短期內相對穩(wěn)定，不會發(fā)生大的變化，在遇到類似情景時，人們傾向于重復過去的行為方式。所以行為面試法基于一致性假設，通過結構化問題觀察應聘者在過去的關鍵事件中的反應和行為，以此作為錄用的判斷依據。

什么叫STAR？其核心理念是通過過去工作經歷中的真實行為表現，來預測未來工作績效。即通過發(fā)問與追問，考察應聘者過去的具體行為事例：

l   S（Situation）情況=在什么情況下發(fā)生？

l   T（Task）    任務=要完成什么任務？

l   A（Action）  行動=采取了哪些具體行動？

l   R（Result）  結果=最終達到了什么效果？

我們曾為多家企業(yè)進行面試官的STAR面試能力培訓與認證，在與眾多管理者交流過程中，管理者都體現出STAR追問技巧的不足。而要提升該方面的面試能力，需要面試官建立正確的理念，反復的練習。

 面試官需要做到的三大轉變

正確的理念，首先就是對于關注點的轉變。一是從關注知道什么轉向關注行為；二是從關注你們做了什么，轉向關注你做了什么；三是從關注應聘者的知識技能，轉向關注其素質能力。

(一)從知到行的轉變

知易行難。在面試應聘者時，更多關注的應該是其過去的行為，而不是他的認知。一個人認識到某個問題，并不能說明他具備解決問題的能力，更不能說明其實際可以解決這個問題；一個人具備某方面的知識，跟其將知識應用在行動上也有很大的差距。

在我們咨詢實踐中，曾經有一個客戶企業(yè)急需一個重要項目的負責人，一位應聘者大談過去任職的企業(yè)曾經開展過類似項目的經歷，項目本身很成功，應聘者對整個項目流程表現的非常熟悉?？蛻羝髽I(yè)求賢若渴，將其招入委以重任，卻發(fā)現實際操作中他總是不能推動工作進展，細致考察后才發(fā)現，他在當時那個項目上只是個邊緣角色，只是為項目寫過一些總結性的材料，了解項目流程但并沒有參與項目核心模塊。

所以，面試官應該更多的問應聘者他過去做了什么？取得了什么成果？而不是問：你對這個問題怎么看？你將會怎么做？

示例：

“請舉例說明，你在與同事產生意見分歧時，是如何通過溝通達成一致，并落實到行動的？”

“請以事例來說明你以往是如何盡自己最大能力滿足客戶需求的?！?/span>

(二)從你們到你的轉變

很多中小型企業(yè)高薪聘請了曾在大公司工作多年的高管來公司，給公司帶來了很多新觀點、新方法，但是新觀點、新方法的效果并未達到預期，空降高管與團隊中老員工的關系也沒有十分融洽，外聘高管在公司適應不了。這是為什么？

在面試過程中，應聘者者會傾向于用公司或團隊的行為事例來回答面試官的問題，但其本人是否掌握了公司、團隊的這項能力呢？大公司的體系完善，各項工作都有清晰的流程、便捷的工具、熟練的人員去支持這項工作的完成，應聘者是否把這些轉化為自己的能力？是否換了一家公司，也能將已知曉的工具、方法轉換為新公司可落地的方案？這些都需要面試官在面試過程中去確認，這時候面試官就要堅持一個信念“我在考察你的個人能力，而不是你前任公司、前團隊的能力，你的團隊能做到的事情不一定是你能做到的”。

示例：

“在這項任務中，你的角色是什么？”

“你做了哪些工作，推動這項工作整體成果的達成？”

(三)從技術、知識到素質、能力的轉變

在與客戶公司招聘經理溝通時，曾聽到過這樣的抱怨：

“這位軟件工程師，名校畢業(yè)，還有一堆證書，技術上沒問題，但是業(yè)績總是出不來，還不如一些比他來得晚的同事?！?/span>

根據素質模型的冰山模型，一個人的知識、技能固然重要，但要說對于業(yè)績的影響，冰山下部的內在素質影響更大。一個學習意愿和學習能力更強的人，要比一個更高學歷的人更容易適應需要快速學習的工作；一個擁有堅韌性格的人，要比更有經驗的人更容易適應高壓力的工作狀態(tài)；一個擁有先公后私特質的員工，要比擁有更強技術能力的人更容易融入團隊、為企業(yè)創(chuàng)造價值。

所以，面試中首先考察的應該是冰山下部的素質，而不是上部的技術、知識。

要將冰山下的素質能力作為面試中考察的重點，還有一個重要的原因，相比于知識、技能而言，冰山下的素質不容易培養(yǎng)，只能通過選拔的方式篩選出具備所需素質的人，并對其進行技能的培訓，使其達到崗位的需要。

 所以面試官在面試過程中，一定要明確面試目的“我在考察你是不是具備我們公司和崗位所需要的素質和能力，而不是你掌握的技術和知識”。

示例：

“在以往工作中，哪個事情最能體現你的學習能力，請用事例說明?！?/span>

“請舉例說明自己設定很高的目標，并努力實現的經歷?！?/span>

面試中需要克服的兩個心理障礙

很多時候，面試官認識到了STAR追問技巧的價值，也愿意做出三大轉變，在實際操作中仍然無法執(zhí)行到位，很可能是下面的兩大心理障礙在作祟。

障礙一：對自己的判斷力過度自信

在面試過程中，面試官常犯的一個錯誤是，對自己的判斷力過度自信，總是在面試中途就可以做出判斷了。過度自信就會不夠重視對信息的深入挖掘，沒有深入挖掘就會導致做出判斷的依據缺失，缺失了依據就容易做出錯誤的用人決策。

在面試實踐中，經常遇到面試官信心滿滿地結束了面試，但在決策環(huán)節(jié)卻猶豫不決。

“這個應聘者表明了在工作時間內完成工作，能不加班盡量不加班的想法，他是不是對于高強度工作的承受能力不行?。俊?/span>

這樣的疑問，如果能夠從行為事例出發(fā)追問“以前加班的頻率是多少？”、“以前最長一次加班持續(xù)多久？”，就能夠驗證應聘者對于高強度工作的承受能力，而不需要躊躇不決了。面試過程中的過度自信，使得面試官問問題總是點到即止，這也就難怪總是無法充分獲得信息了。

作為專業(yè)的面試官，不能僅憑面試者所表現出來的部分特質做出面試結論，需要時刻對自己的判斷力保持懷疑，不斷深入挖掘信息以獲得判斷。面試信息獲取足夠深入的標準是，未參加面試的人能夠根據面試中獲取的信息做出用人決策。

障礙二：對候選人的心理承受力過度低估

在交流過程中，人們常常對因自己說話而給對方造成的不適現象采取回避的態(tài)度，這是一種常見的心理狀態(tài)。在面試過程中也會經常發(fā)生這樣的現象，面試官覺察到自己的提問方式對面試者造成了壓力、抵觸、反感等負面情緒時，會下意識的回避原本的面試問題和提問方式。

面試官經常會面臨這樣的心理困境：

“哎呀，我這么問太犀利了，對方會不會感受不好，會不會不來我們公司?。俊?/span>

但從我們的咨詢實踐來看，這樣的顧慮顯然是多余的。我們與多個表現良好的新員工進行溝通時，都問到了其對于面試過程的感受，幾乎所有的新員工都提到了面試官的專業(yè)性給自己留下的深刻印象。他們選擇加入公司，很大的原因也是從面試官的專業(yè)推導出公司的整體水平。我們自己就遇到過沒能通過德至銳澤面試的應聘者，卻對面試專業(yè)性稱贊有加的情況。

即便存在部分應聘者對于面試官的專業(yè)性問題不適的情況，往往最后考察下來也不能滿足公司的需求。

案例：一個軟件工程師的面試經歷

A公司是一家軟件開發(fā)公司，每年對于軟件工程師的需求都很大，但是人員招聘錄用后的業(yè)績表現并不盡如人意，人員的流動率高于20%，花很大精力招來的軟件工程師在公司留任時間不超過1年即離職，這讓A公司的管理者疲于應付。于是A公司邀請德至銳澤為其做金牌面試官的培訓認證，期望通過人才選拔能力的提升，提升團隊能力，降低離職率。

我們通過旁觀面試整體過程，記錄A公司面試官存在的問題，并在面試結束后對他們的表現進行一一反饋和疑問解答。

面試官：看到你簡歷里有參與X項目，在項目組里面你是什么職責？

應聘者：一共6個人，項目組里面就是負責寫寫腳本，完成任務。

面試官：項目是如何分工的？你有參與過需求分析的工作嗎？

應聘者：項目組有組長，組長安排給誰就是誰做，安排了需求分析給我，我就做好就行了，不用管其他的。

面試官：你在開發(fā)過程中有沒有遇到棘手的bug或系統(tǒng)崩潰的情況，你是怎么解決的？

應聘者：遇到這種問題，我一般會這樣解決……，如果我一個人處理不了就拿到項目組內一起解決。實際的例子，我現在想不到了，就是自己先解決，解決不了有組長負責。

點評：此處，應聘者只是說了遇到這種情況如何解決，能夠表明其思考過處理系統(tǒng)崩潰問題的方法，但沒有實際的事例，無法判斷其是否真正處理過，更無法對其處理能力做出準確的評估。

面試官：X項目是如何推進的？

應聘者：一開始會設定項目計劃，大家按照計劃推進工作；

面試官：項目推進中你是如何跟同事協作的？

應聘者：就是項目組組長會組織大家開會，每天討論，關注進展和遇到的困難；

面試官：你跟同事協作遇到過困難嗎？

應聘者：沒有啥困難，大家都還比較配合，有不配合的情況也會有組長協調安排。

面試官：項目最后的結果怎么樣？

應聘者：我們按時完成了項目，客戶也比較滿意，還給發(fā)了感謝信。

點評：在問到應聘者溝通協作能力時，應聘者表達的更多的是整個團隊怎么做的，是團隊取得了成功，但是在此過程中自己是什么角色、做了什么則語焉不詳，對于這樣的信息，面試官很難判斷出應聘者的協作意愿與能力。

面試官：在X項目上你用的什么編程語言？

應聘者：C++；

面試官：有用過JAVA語言編程嗎？

應聘者：有，用的不多；

面試官：在X這一類的項目上，兩種語言會有哪些差別？

應聘者：我認為，兩者的差別有……；

點評：問這個問題的面試官是一位資深的軟件工程師，對于技術難題特別癡迷，在面試中經常陷入與應聘者的技術難題研討中，對于技術水平高的應聘者極為偏愛。對于這位應聘者的技術能力評價頗高后，極力主張錄用。但該員工尚未過試用期即表現出與客戶溝通能力的明顯缺乏，最后不得不放棄。

在面試結束后，面試官自己給出了自己的錄用決策和理由，也坦承獲得的信息不足。面試官也提出了自己的一些困惑：

“我看對方都出汗了，不好意思問了，但是我感覺我還沒有問全面”

“我感覺問的時候基本上能做判斷了，但是現在想想還是很多信息沒有問到位?！?/span>

基于STAR的行為面試法，很多人初用即感覺不適應，但堅持采用這種方法的面試官都認為能夠幫助自己獲得更有價值的信息。所以，建議所有想篩選出最合適人才的管理者們，堅持使用，將面試方法轉變?yōu)樽约旱拿嬖嚹芰Α?/p>

注：“精準選人”理念源自德至銳澤《人力資源領先戰(zhàn)略：聚焦于人》