這幾日，幾家互金巨頭和幾家大型銀行相繼簽署合作協(xié)議，在市場中賺足了眼球，有人甚至戲稱金融行業(yè)步入“美蘇爭霸”的新階段，好不熱鬧。不過，各行各業(yè)，傳統(tǒng)巨頭的轉(zhuǎn)型向來不易，成功者寥寥。

就商業(yè)銀行而言，在行業(yè)周期的下行階段發(fā)力轉(zhuǎn)型，決策層固然有強烈的緊迫性，但似乎未找到明確的方向，而執(zhí)行層則面臨增長壓力和人才流出的雙重難題，一時也無暇顧及轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型不易，開放合作，似乎便成了不得已的選擇。

在行業(yè)下行周期和新金融業(yè)態(tài)蓬勃發(fā)展的雙重影響之下，對傳統(tǒng)銀行而言，轉(zhuǎn)型是實現(xiàn)可持續(xù)增長唯一正確的選擇，但轉(zhuǎn)型的方向是什么？終點又在哪里？似乎沒人能講得確鑿無疑。方向不明，轉(zhuǎn)型就先失敗了一半。

就目前來看，大銀行的轉(zhuǎn)型方向大致是“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動”，幾乎每一點都對應一到幾個部門；對于中型銀行而言，去掉“走出去”；對于小型銀行而言，再去掉“綜合經(jīng)營”。

大體上看，除了規(guī)模的不同，轉(zhuǎn)型方向仍然是趨同的，可見，既便每家銀行都能轉(zhuǎn)型成功，結果依舊是同質(zhì)化的。

問題來了，引致同質(zhì)化的轉(zhuǎn)型方向真的對嗎？

沒錯，一直以來，銀行的經(jīng)營都沒有擺脫同質(zhì)化，但大家都能和平共處，不過，步入移動互聯(lián)網(wǎng)和科技驅(qū)動的新時期，基于同質(zhì)化的和平共處恐怕不行了，根本的原因在于線上APP代替線下物理網(wǎng)點成為戰(zhàn)斗的一線。

戰(zhàn)斗力再強悍的網(wǎng)點都存在天然的物理邊界，而再小的APP在互聯(lián)網(wǎng)上都是無界的，競爭從有界到無界，同質(zhì)化便沒有存在的空間。

所以，如果轉(zhuǎn)型的結果帶來的是同質(zhì)化，那么轉(zhuǎn)型的方向便是錯的。什么才是正確的方向？基于自身稟賦，每家都有不同，才是理想的狀態(tài)。但實際上，金融產(chǎn)品就那么幾種，要充分做到差異化不容易，尤其是數(shù)千家機構的差異化，幾乎不可能。

既然未來的市場容不下同質(zhì)化，數(shù)千家機構又不可避免要陷入同質(zhì)化，也意味著未來的市場容不下數(shù)千家機構。并購重組，恐怕會成為未來行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。

對于業(yè)內(nèi)大多數(shù)中小型銀行而言，若找不到差異化方向，可能或遲或早都會成為被并購的對象；而對于大中型的銀行巨頭而言，唯有轉(zhuǎn)型一條路可走。

但是，為轉(zhuǎn)型找到方向談何容易。2016年9月，美國《連線》雜志曾發(fā)表文章評價科技巨頭的轉(zhuǎn)型之難，重要的一點便是方向問題：

“戴爾、EMC、惠普和英特爾近些年學到的教訓就是，硬件公司變成軟件公司并非易事。但事實上，軟件領域的公司也犯了類似的錯誤。谷歌和微軟學到的教訓就是，軟件公司變成硬件公司并非易事。近幾年，谷歌收購了手機廠商摩托羅拉移動，但沒過多久就將它轉(zhuǎn)手給了聯(lián)想。微軟則在減記收購回來的諾基亞手機資產(chǎn)。”

未來已來，只是尚未流行。大中型銀行轉(zhuǎn)型的方向在哪里？肯定是上述“線上互聯(lián)網(wǎng)化+線下網(wǎng)點智能化+走出去+綜合經(jīng)營+交易銀行+科技驅(qū)動”中的一種，具體是哪一種或哪幾種的組合，各家銀行各有不同。

當然，有一點可以肯定，如果把上述所有方向都當做轉(zhuǎn)型的目標，大而全，不聚焦，約等于沒有目標，是不可能成功的。

既便選擇了正確的方向，執(zhí)行層面也會面臨落地的難題。對銀行而言，促轉(zhuǎn)型的同時還要穩(wěn)增長，在決策層，二者同等重要，不能偏廢；在執(zhí)行層，轉(zhuǎn)型很重要，但增長更重要。究其原因，決策層關注中長期可持續(xù)發(fā)展，關注發(fā)展?jié)摿Γ鴪?zhí)行層更關注短期績效，關注考核指標的完成度。

那么轉(zhuǎn)型能否納入考核指標體系呢？可以，但權重不能太高。一方面，在短期內(nèi)，現(xiàn)有業(yè)務和舊模式才是增長的源泉，在競爭激烈的市場環(huán)境下，對于現(xiàn)有業(yè)務，一刻也不能放松；另一方面，賦予新模式過高的考核權重，往往欲速不達，基本會誘發(fā)花樣繁多的指標造假，反而打擊了踏實發(fā)展新業(yè)務的分支機構的積極性。

舉個簡單的例子，考核指標為直銷銀行渠道的理財余額，若賦予很高的指標權重，必然有很多機構動員客戶把本應柜臺渠道銷售的理財產(chǎn)品更換至直銷銀行渠道，左手倒右手，數(shù)字游戲而已。當然，針對考核指標體系，指標制定機構與具體執(zhí)行機構的博弈要復雜得多。

更根本的一點在于，任何一種轉(zhuǎn)型，都不僅是一種經(jīng)營戰(zhàn)略的重新選擇，更是一種利益關系的重新調(diào)整，涉及到資源和權力的重新配置，也會要求文化的重塑，自然會遭遇阻力。

就以銀行的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型為例，前幾年一度非常熱鬧的直銷銀行部先后沉寂，現(xiàn)在不得不探索設立直銷銀行獨立法人機構。中國歷史上幾大著名變法，失敗者居多，究其原因，既有既得利益者的阻撓，也有普羅大眾的“民曰不便”，前者是利益問題，后者更多是文化問題。

此外，優(yōu)秀人才的流出也是個隱患。近年來，媒體多關注銀行高管的出走，其實銀行基層組織的人才流失同樣令人矚目。行業(yè)下行期，收入、職業(yè)空間與壓力的不均衡，加上互金機構的對線下渠道和三四線城市的布局，很多銀行基層員工紛紛選擇逃離，人才的流失反過來加劇了執(zhí)行層面的落地難。

放眼來看，各行各業(yè)的轉(zhuǎn)型都不容易。據(jù)統(tǒng)計，1981年的世界財富500強企業(yè)，50%的企業(yè)跌出了1990年的榜單；1991年的財富500強企業(yè)，70%的企業(yè)跌出了2000年的榜單；2000年的500強企業(yè)，68%跌出了2012年的榜單；2010年的500強名單，48.6%跌出了2016年的榜單。此為一個例證。

之所以需要轉(zhuǎn)型，主要是因為在新模式的襯托下，企業(yè)變得傳統(tǒng)。巨頭一旦被打上“傳統(tǒng)”的烙印，便大概率會遭遇一個悲傷的結局。

恰恰技術進步日新月異，新模式、新機構層出不窮，更多地的企業(yè)都是“被傳統(tǒng)”而已， 一個不小心，顛覆傳統(tǒng)企業(yè)而成長起來的新巨頭就變成了“傳統(tǒng)企業(yè)”，進攻者變成了守成者，攻守之勢異也。 

遍觀科技巨頭，面對新模式的崛起，多采取“如果打不過你，就把你買下來（If you can't beat them, buy them）”的模式，無論是國內(nèi)的BAT還是國外的谷歌、facebook等企業(yè)，都開啟了買買買的模式來應對潛在挑戰(zhàn)。

而就國內(nèi)銀行業(yè)而言，買買買的模式尚不現(xiàn)實，也就只能采取“如果打不過你，就與你合作”的模式。

好在，隨著行業(yè)監(jiān)管框架的落地，互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)態(tài)迎來強監(jiān)管時代，開始強調(diào)合規(guī)經(jīng)營和規(guī)范化創(chuàng)新，行業(yè)也逐步擺脫了新興業(yè)態(tài)的標簽，在很多方面都與傳統(tǒng)金融站在同一起跑線上，且進行互補發(fā)展、錯位競爭。相似的監(jiān)管框架和差異化的定位，使得互金與傳統(tǒng)金融機構具有了更多的合作基礎。

當然，業(yè)務層面的合作會不會進一步演化成股權層面的買買買，那就是后話了。