科學(xué)的組織架構(gòu)

是高效企業(yè)的基礎(chǔ)

穩(wěn)健開發(fā)的華潤

華潤置地總部各部門對于地區(qū)公司的管控力度較弱，主要依賴于副總裁/助理總裁對于各地區(qū)公司進行大區(qū)分管，對各地區(qū)公司第一負責(zé)人授權(quán)非常大，這是基于華潤置地良好的文化底蘊和優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人團隊。

在房地產(chǎn)開發(fā)方面，華潤置地采取了相對穩(wěn)健的策略，具備較高的風(fēng)險意識是分不開的。所有項目營銷由華潤置地的經(jīng)濟公司承擔(dān)，形成內(nèi)部市場化運作，實行項目經(jīng)理制、總工負責(zé)制、建筑師責(zé)任制。

華潤總部職能構(gòu)架

華潤置地大區(qū)層面成立11個職能部門+3個專業(yè)委員會，其中：

（1）人事行政、財務(wù)、營銷、設(shè)計、增值服務(wù)、成本、工程、客服等8個部門；

（2）商業(yè)地產(chǎn)管理部負責(zé)大區(qū)內(nèi)商業(yè)項目統(tǒng)一管理；

（3）投資運營部作為大區(qū)投資拓展平臺，負責(zé)大區(qū)內(nèi)項目拓展統(tǒng)一管理。

華潤城市公司構(gòu)架

城市公司層面成立9個職能部門+專業(yè)決策委員會，其中：

（1）工程管理部統(tǒng)籌管理城市公司工程工作，根據(jù)所開發(fā)項目情況在其內(nèi)部分設(shè)成立項目部進行具體項目施工管理；

（2）營銷管理部統(tǒng)籌管理城市公司營銷工作，根據(jù)所開發(fā)項目情況在其內(nèi)部分設(shè)成立項目營銷部進行具體項目營銷管理。

高度集權(quán)的萬達

萬達采用高度集權(quán)化的管控模式，除部分工程管理和銷售實施放在區(qū)域公司，其它大部分職能由集團總部牢牢把控。

萬達集團的組織架構(gòu)按照業(yè)務(wù)的發(fā)展流程，進行了更加徹底的調(diào)整，將所有部門劃分入項目前、中、后期三個部分。一個總裁負責(zé)前期的拿地、規(guī)劃設(shè)計、招商；一個總裁只管施工，達到快速統(tǒng)一的工廠化速度；一個總裁負責(zé)商業(yè)管理、院線、百貨的管理。

三級架構(gòu)的萬科

早在2006年，萬科就將“團體總部－市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部→專業(yè)區(qū)域→實施一線”為主線的三級架構(gòu)。將總部部門人事、財務(wù)、決策等權(quán)柄下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地各自應(yīng)對珠三角、長三角和環(huán)渤海的業(yè)務(wù)市場。

萬科的這三層管理架構(gòu)，第一層是集團總部；第二層是集團總部下面的4個區(qū)域本部，作為派出機構(gòu)；第三層是按照城市設(shè)置公司。

從框架上來講，萬科的管控模式非常簡單，采取中央集權(quán)式架構(gòu)，并采用一定的標(biāo)準(zhǔn)化來不斷占領(lǐng)全國市場。除了在戰(zhàn)略、品牌、融資、研發(fā)和流程上對一線公司的支持外，集團總部主要從三個方面進行管控：

（1）投資，只有總部有這樣的權(quán)限，也就是說一線公司要買任何一個項目，要買任何一塊地，必須通過總部最后的同意；

（2）財務(wù)管控，每個一線公司現(xiàn)金流的管理和財務(wù)運營管理，都受總部財務(wù)部的直接管理；

（3）人事，一線公司的員工從總經(jīng)理到普通員工大致分為5級，其中上面三級都是由集團總部直接任命。

這種管控方式直接體現(xiàn)了萬科對于運營的認識：資金安全、土地和人才，所以總部一定要把這三個權(quán)利集中在手上；

在萬科內(nèi)部，這種城市分公司統(tǒng)一稱作一線公司。萬科一線公司的運營自由度相當(dāng)大，不僅體現(xiàn)在對具體項目的判斷和運作上，甚至各一線公司的組織架構(gòu)都是不一樣的。以下是某分公司的組織構(gòu)架：

從該分公司的構(gòu)架中可發(fā)現(xiàn)，一線公司在運營上擁有非常大的自主權(quán)，這也是符合地產(chǎn)行業(yè)特點的機制。而區(qū)域總部的作用則是代表集團為這個區(qū)域的所有一線公司做指導(dǎo)和管理。

萬科每個城市公司都強調(diào)成本管理過程，設(shè)立成本管理部，與總部財務(wù)部對接；對城市公司而言，管理線條也比較清晰，而且與集團對接。

總的來說，萬科各區(qū)域及城市公司采用介于職能與矩陣管理之間的弱矩陣管理模式，沒有采用項目管理模式；最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導(dǎo)職業(yè)化管理，管理比較規(guī)范；集團本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜，各地區(qū)為法人治理機制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)管理；分公司授權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)督功能；人力資源管理非常重視，強調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好。