分享丨喜家德創(chuàng)始人  高德福

整理丨職業(yè)餐飲網(wǎng)  李珍

“未來是專業(yè)店的天下”；

“選擇品類的時候，你是當‘爺爺’還是當‘孫子’”；

“餃子做得太香，會減少顧客來的次數(shù)，影響復購率”；

“選品要不從主流品類切入，要不從邊緣品類切入，沒有三者”……

被譽為“餐飲界華為”的喜家德蝦仁水餃，擁有450家門店，近日其創(chuàng)始人高德福，在“0731年度餐飲思想盛宴”上，將自己20多年的從業(yè)經驗總結為餐飲企業(yè)“五動階段”。

從尋找時機、創(chuàng)建模式、品牌取舍、內外借勢、搭建組織，餐飲企業(yè)從出生到發(fā)展的每一個階段，高德福都從實踐案例出發(fā)講解。

以下為喜家德創(chuàng)始人高德福現(xiàn)場演講內容，有刪減：

我擅長包餃子，講話是我的弱項。但我這個人愛總結規(guī)律，因為可以通過規(guī)律少走彎路。今天分享一下我的失敗和成功經驗，如果能讓大家少走彎路，就值了。

連鎖餐飲，我走過來了，根據(jù)自身經驗總結了一下，分為五個階段：

我昨天去晴溪莊園，覺得晴溪莊園的老板恰恰又抓到了時間點，高端宴請的時機又來了，而且不同于“國八條”之前的時機。

動腦就是想一想，是做大餐飲還是小餐飲，是做高端宴請還是餐飲專業(yè)店。我個人看好專業(yè)店，如果這幾年你一直在做專業(yè)店，那么恭喜你，我覺得未來是專業(yè)店的天下。

※ 資本出資VS自己出資

沒想清楚打法，就要了資本的錢，我還沒看到過成功的案例。資本出資和自己出資的打法是不一樣的。自己出資不建議盲目擴張，要慢慢打磨產品；拿了資本的錢，就要組建團隊，按照資本的規(guī)律，高舉高打。

※ 賺錢VS事業(yè)

賺錢有賺錢的方法，做事業(yè)有做事業(yè)的方法，這是不一樣的。賺錢的話，“成功是成功之母”，找到成功的模式復制，就像開肯德基一樣，把這個城市成功賺錢的方法復制到另一個城市，不需要創(chuàng)造，學習一個就行了。

但是事業(yè)不能以賺錢為目的，要以做成這件事而目的。喜家德在哈爾濱賠了五年，當時我就想水餃要推到全國，必須過了哈爾濱這一關，因為哈爾濱占了全國水餃的四分之一，賠就賠吧，也一定要拿下。過不了這關，我就沒法走全國。不以賺錢為目的，這件事做成的可能性就更大。

※ 主流品類切入細分市場VS邊緣品類切入市場

主流切入代表是樂凱撒和西北。披薩是紅海，樂凱撒以榴蓮披薩切入細分市場，雖然必勝客的面積是他的三倍，但是他的營業(yè)額是必勝客的三倍，這就是細分市場的力量。西北以莜面切入也是小品類，但不耽誤它成為餐飲的驕傲，因為它找到了主流市場的細分品類。

邊緣品類，比如云海肴做云南菜，在一線城市很受歡迎，甚至有走出國門的可能。另外一家是做酸菜魚的太二，酸菜魚是川菜里面很常見的一道菜，但是將它提煉出來，也可以做得很好。

現(xiàn)在餐飲人遇到最大的問題就是對品類研究不深，對自己的產品研究不深。如果以上問題沒有動腦，很可能就被淘汰。

對于餐飲的認知，單單是有資本、有產品，是絕對錯誤的。很多人第一步動腦做成了，嘗到甜頭馬上就開疆拓土，這一定是不明智的。動手就是打磨、總結商業(yè)模式，把漏洞和弊病去掉。這其中有四個問題必須思考。

全球吸管行業(yè)產值100億，全國餐飲行業(yè)產值是40000億，可以看出選擇哪一個市場對未來的發(fā)展空間很重要。餐飲行業(yè)沒有天花板，但每一個品類有天花板，所以要看清楚你選擇的品類天花板在哪，不能只靠眼前短暫的認知，要考慮長遠利益。

復購率最厲害的是星巴克，很多人一年能消費幾十上百杯。如果產品屬性的復購率低，是個挑戰(zhàn)。

以前東北的餃子特別香，影響復購，喜家德的解決辦法是，餃子一定不能香，要清淡，讓顧客每個禮拜能來吃一次，還不會膩。

所以快餐企業(yè)的核心主打產品，要解決復購率的問題。

一個企業(yè)標準化的程度，會決定企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。比如KFC的標準化程度超過90%，而中餐的標準化程度一般低于70%。當你的餐廳標準化在50%以下時，盡量不要擴大規(guī)模或者考慮放棄。

老板要注意“擅長點”和“能力圈”，不要 超出的事情。我的“能力圈”就是現(xiàn)包水餃，那就在現(xiàn)包水餃上下功夫。

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l 只賣五種餡兒，解決顧客怕麻煩的需求

l 首創(chuàng)餃子論盤賣，解決標準化需求

這么多年我也只專注于做水餃。但我發(fā)現(xiàn)很多人跨了很多餐飲品類，要注意是不是能力圈范圍內。棒球手能打中球一定是在某個范圍之內，什么范圍之內打中率最高，企業(yè)就要把自己的主力放在什么位置之上。

一個企業(yè)越是發(fā)展壯大，就越要做取舍，至于是做“加法”還是做“減法”，根據(jù)企業(yè)具體情況而定。

多品牌發(fā)展VS單品牌發(fā)展

單品牌和多品牌的典型代表，是麥當勞和百勝，其實百勝有那么多品牌，不見得比麥當勞強大多少。所以單一品牌是垂直發(fā)展，多品牌發(fā)展可能輻射的風范圍廣，但是要承擔的風險相應也多。

每個人看到一個市場機會就沖動，這一點要學習老鄉(xiāng)雞，一件事做到足夠大了再做第二件。

加盟VS不加盟

只要不損人利己，加盟和不加盟都行，看你的把控能力。目前中餐還不適宜過快加盟，對產品不好把控。中式快餐加盟基本上不可能做到全球化，全部做成公司化直營也基本上不可能做很大。

找到擅長的細分品類

巴奴取毛肚火鍋，九毛九取山西面館，喜家德取蝦仁水餃……其實就是能當爺爺?shù)漠敔敔?，當不了就當父親，父親也當不了就當孫子。餃子是“爺爺”，煎餃、蒸餃、水餃是“兒子”，蝦仁水餃是“孫子”，因為又細分了。

做餐飲要動錢，不是說簡單的砸錢就可以，而是要懂得借“勢”。

對于餐飲品牌來說，不可能關起門來，自己做自己的生意，要時刻關注外部環(huán)境，從大的角度來說，比如國家反對高端消費，如果你不改變思路，不就是往槍口上撞嗎？所以要借國家的“勢”、經濟的“勢”、行業(yè)的“勢”。

做餐飲目前一個很大的誤區(qū)是，自建供應鏈。其實幾百家店都不足以支撐一個供應商，麥當勞那么多店，也只有一個自有工廠，其它產品都是由供應商提供。而福喜原來是麥當勞旁邊的肉鋪子，通過麥當勞自己也成為了世界五百強。

所以對于餐飲品牌的內部借勢來說，餐飲企業(yè)應該聯(lián)合起來，結成采購聯(lián)盟，就是打造供應商、培養(yǎng)供應商、支持供應商。

一個企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展取決于第五個階段：組織能力。

目前比較常見的有兩種組織模式：

一是頂層設計——齒輪機器。

這種模式表現(xiàn)形式就是自上而下，層級多、穩(wěn)定高效，多適用于上市公司、跨國企業(yè)。它不需要中部的齒輪擁有多大的能力，只要大齒輪能帶動起來就可以，但是也因此產生一個問題：如果沒有大齒輪的帶動，是運動不起來的。

二是扁平結構——阿米巴。

日本稻盛和夫的模式，餐飲領域的海底撈、真功夫、鄉(xiāng)村基都在用這種模式管理團隊，優(yōu)勢是扁平化、層級少，有利于快速獨立，但問題在于過于松散，特別考驗頂端人的能力。

喜家德自創(chuàng)——生態(tài)化自生長模式

我覺得歐美的和日本的都不大適合我，我自己創(chuàng)了一個模式，到目前為止勉強轉動，如果未來1000家還能轉動，說明還是對的。

這個模式就是我近幾年啟動的，一個是35820工程，另一個就是I平臺一把手工程。

所有餐飲企業(yè)的痛，就是內部成員的成長，能不能開新店，就看能不能培養(yǎng)出更多人。騰訊之所以能出現(xiàn)張小龍和微信，就是因為內部PK的自生長機制，雖然初期浪費錢和資源，但是是值得的，它帶來了巨大的收益。

所以對于企業(yè)來說一定要容忍“浪費”，舍得投入培養(yǎng)人才。未來餐飲企業(yè)有多大競爭力，取決于能培養(yǎng)多少一把手！

喜家德這個平臺，是革自己的命，是把我的權力下放，從我一個人決策到群體決策，從一言堂到平臺決策，把權力放出來，有利于培養(yǎng)出企業(yè)的領頭人。

對于自生長的模式，最大的變化在于從“公司、股東要求你成長”，發(fā)展成為“自己要求成長”，也就避免了組織內部的抱怨。未來喜家德的模式完全可以成為N多個家族企業(yè)的集合，實現(xiàn)傳承百年。