今日筆記俠客 |  penny   責(zé)編 | 清野

 第1669篇深度好文：4020 字 | 8 分鐘閱讀

1. 戰(zhàn)略定位就是客戶腦海中的感受

關(guān)于戰(zhàn)略定位，我舉個(gè)簡單的例子，比如年底了，我太太想要買一輛安全性能好的車，大家第一時(shí)間想到的一定是沃爾沃；如果是提速快的車，大家第一時(shí)間想到的一定是寶馬，如果是坐得舒服的車，大家第一時(shí)間想到的一定是奔馳。

其實(shí)這三個(gè)品牌的車都安全、舒服、提速快，并沒有本質(zhì)差別，那為什么我們會有這樣的認(rèn)知差異呢？是這三個(gè)品牌定位的差別。

一個(gè)組織的定位帶來的是收益，這個(gè)定位不是你宣傳的定位，而是客戶腦海中的感受。

什么是腦海中的感受？

假設(shè)今天有一家做家具的民營企業(yè)，他的產(chǎn)品的最大特點(diǎn)是性價(jià)比高，那么他們的目標(biāo)客戶群體在買家具時(shí)，如果一想到性價(jià)比高的家具就想到了這家企業(yè)，就代表定位成功。反之，如果一想到高檔家具就想到了這家企業(yè)則代表定位失敗。

綜上所述，定位不是你宣傳的定位，而是通過大量宣傳，最后讓客戶在腦海中產(chǎn)生的一種直接感受，這就叫定位。

關(guān)于定位，有一個(gè)很典型的案例，以O(shè)TC為主的江中制藥，原來只有一款銷量一直上不去的產(chǎn)品，可以說是名不見經(jīng)傳。

后來他們經(jīng)過重新梳理，發(fā)現(xiàn)住院病人這個(gè)消費(fèi)群體始終沒有被覆蓋。于是他們鎖定病人消費(fèi)群體，以他們身邊的人群作為游說對象，推出了一款新產(chǎn)品——初元，初元的諧音是出院。因?yàn)槎ㄎ坏玫娇蛻粽J(rèn)可，當(dāng)年他們的銷售業(yè)績翻了兩番，之后更是以每年200%的增速發(fā)展。

特勞特在《定位理論》中這樣描述，產(chǎn)品同質(zhì)化極其嚴(yán)重，各品牌陷入一片混戰(zhàn)之中。對于企業(yè)來說救命稻草不是在宣傳上下工夫，而是在消費(fèi)者頭腦中做文章。我們要想盡辦法，讓消費(fèi)者、目標(biāo)群體認(rèn)可我們的產(chǎn)品的定位功能。

由此可見，腦白金和初元的成功，絕不是因?yàn)樗麄兪亲詈玫谋＝∑罚且驗(yàn)樗麄兲隽送惛窬?，開創(chuàng)了禮品保健品這個(gè)品類。

所以腦白金和初元，它們的組織身份是禮品，他們的兼職才是保健品。腦白金和初元絕對不是質(zhì)量最好的保健品，但它們一定是最賺錢的保健品，這就叫定位。

2.戰(zhàn)略定位影響組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)的定位精準(zhǔn)，產(chǎn)品才可能可以賣出高附加值，我們千萬不要認(rèn)為好產(chǎn)品一定賣出好價(jià)格，實(shí)際上，一般的產(chǎn)品也能賣出高價(jià)格，而且這種情況比比皆是。比如立頓茶質(zhì)量不是最頂級的，但它卻是賣得最好的茶。

再舉個(gè)例子，北京一家很有名的家具廠，他們的組織結(jié)構(gòu)是“董事長—總經(jīng)理—六位副總”，六位副總一位負(fù)責(zé)運(yùn)營營銷，一位負(fù)責(zé)生產(chǎn)，一位負(fù)責(zé)技術(shù)，一位負(fù)責(zé)物流，一位負(fù)責(zé)人財(cái)物、還有一位擔(dān)任工會主席。

這家企業(yè)在圍繞別人服務(wù)的時(shí)候，產(chǎn)品一直賣得很好，因?yàn)樗麄兎浅ｊP(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，把質(zhì)量視為企業(yè)的生命命脈。但后來隨著廣東的家具不斷進(jìn)入市場，直接導(dǎo)致他們的產(chǎn)品銷量不斷下滑。

面對市場的挑戰(zhàn)，這家企業(yè)想請第三方協(xié)助改革，改革的方式是給銷售人員加工資，營銷人員提成從10%變成15%。

政策設(shè)計(jì)完畢后，董事長問我績效會有改變嗎？我說有點(diǎn)改變。他說銷量會提高嗎？我說有點(diǎn)難，這樣的改變只能帶來績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但業(yè)績增量難度很大。

因?yàn)閼?zhàn)略首先影響的是組織結(jié)構(gòu)，而組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是人財(cái)配置資源的改變，要實(shí)現(xiàn)業(yè)績增量，必須改變?nèi)藛T配置，原來的結(jié)構(gòu)是1+6，也就是相當(dāng)于一位領(lǐng)導(dǎo)加了6個(gè)副總。

要實(shí)現(xiàn)業(yè)績增量必須把優(yōu)秀人才投入到最尖端的資源上，建議從7位領(lǐng)導(dǎo)中專門抽出4個(gè)組成王牌部隊(duì)全部投入到營銷前線上。

因?yàn)檫^去的時(shí)代是產(chǎn)品時(shí)代，你的產(chǎn)品質(zhì)量好，就賣得好，但是現(xiàn)在的時(shí)代是競爭時(shí)代，廣東的家具全都來到本地，你要想生存，必須營銷超越別人，所以你必須把最優(yōu)秀的資源變成營銷資源。

這家公司聽了我的建議，把幾位領(lǐng)導(dǎo)全部投入到營銷前線，一個(gè)負(fù)責(zé)西北區(qū)、一個(gè)負(fù)責(zé)東北區(qū)、華北區(qū)、西南區(qū)，一個(gè)負(fù)責(zé)國際貿(mào)易、一個(gè)負(fù)責(zé)國內(nèi)貿(mào)易，一個(gè)負(fù)責(zé)市場開發(fā)，一個(gè)負(fù)責(zé)網(wǎng)絡(luò)營銷，多管齊下，這家企業(yè)的業(yè)績現(xiàn)在以30%的速度在增長。

這位董事長終于發(fā)現(xiàn)，沒有給員工太多錢，但是把合適的人放在合適位置上，把優(yōu)秀的人放在最稀缺的資源、最產(chǎn)生價(jià)值的營銷點(diǎn)上，就得到了業(yè)績的大幅突破，這是戰(zhàn)略帶來的改變。

環(huán)境改變了，過去是生產(chǎn)為導(dǎo)向，對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是生產(chǎn)型組織結(jié)構(gòu)，而現(xiàn)在以營銷為導(dǎo)向，但企業(yè)如果還是生產(chǎn)型結(jié)構(gòu)就不能適應(yīng)，所以把王牌部隊(duì)往最產(chǎn)生價(jià)值的營銷點(diǎn)調(diào)帶來的績效改變，就是戰(zhàn)略定位影響組織結(jié)構(gòu)，當(dāng)然也影響到很多的資源配置方式。

運(yùn)營模式解決怎么賺到錢，核心優(yōu)勢解決如何持久掙到錢。這些對人力資源有四點(diǎn)影響:

1.戰(zhàn)略變化帶來組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及人員分工變化

第一，如果戰(zhàn)略變化，帶來的一定是組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以及人員分工變化。

說得更準(zhǔn)確點(diǎn)，組織結(jié)構(gòu)與模式變化，與領(lǐng)導(dǎo)層分管方式轉(zhuǎn)化，就是領(lǐng)導(dǎo)的分管改變了。在企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心哪件事，哪件事就進(jìn)步。

比如領(lǐng)導(dǎo)做財(cái)務(wù)出身，他當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管得都特別好；領(lǐng)導(dǎo)做營銷出身，當(dāng)上老總之后，企業(yè)的營銷部門就管得好；領(lǐng)導(dǎo)做技術(shù)出身，他當(dāng)上老總之后，沒事就喜歡關(guān)心技術(shù)。

所以一般領(lǐng)導(dǎo)是什么出身就關(guān)心什么，但是如果環(huán)境需要的是你關(guān)心營銷，你天天跑技術(shù)，這個(gè)企業(yè)一定死得快。

如果你性格內(nèi)向，就請一個(gè)營銷高手來，給他一定的股份，幫你做市場轉(zhuǎn)化，你的環(huán)境決定著你的資源投放，而不是你想當(dāng)然的我喜歡干什么就干什么。

2.戰(zhàn)略變化帶來核心人才再定義

第二，戰(zhàn)略帶來人力資源改變，核心人才再定義，新的時(shí)代有新的核心人才.

舉個(gè)例子，我曾經(jīng)給華北電力設(shè)計(jì)研究院做過咨詢項(xiàng)目，華北電力設(shè)計(jì)研究院是為電廠服務(wù)的，在發(fā)展過程中該企業(yè)逐漸轉(zhuǎn)型為電力工程公司以適應(yīng)環(huán)境，過去他們掙的是設(shè)計(jì)費(fèi)，今天他們掙的是工程總承包的費(fèi)用。

所以這家企業(yè)的核心人才從過去的兩支隊(duì)伍，一個(gè)是設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，一個(gè)是行政隊(duì)伍，增加了第三支核心隊(duì)伍——項(xiàng)目管理師隊(duì)伍，這叫核心人才再定義。

戰(zhàn)略帶來方向的轉(zhuǎn)換，人才配置方式隨之改變，人才結(jié)構(gòu)的分析點(diǎn)、素質(zhì)模型的引入點(diǎn)也改變了，這就是核心人才再定義。

3.戰(zhàn)略變化決定薪酬政策傾斜

先給誰加錢，由戰(zhàn)略變化決定。

4.戰(zhàn)略變化帶來人才結(jié)構(gòu)調(diào)整

在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)過程中，有四種常見的設(shè)計(jì)方法。

第一種是按照流程分的組織結(jié)構(gòu)。比如說營銷部門有售前、售中、售后三個(gè)環(huán)節(jié)，領(lǐng)導(dǎo)配置為售前一個(gè)、售中一個(gè)、售后一個(gè)，這叫按流程分。

第二種是按客戶類型分。比如說領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)服務(wù)有問題，大客戶沒人接待，售前、售后太費(fèi)時(shí)，于是專門安排一個(gè)人，負(fù)責(zé)大客戶的售前、售中、售后，這叫按客戶分。

按客戶分有什么好處呢？客戶滿意度最高。

但是帶來的問題是，我們的員工既要懂售前市場拓展，又要懂售中銷售關(guān)系，還要懂售后成本控制和財(cái)務(wù)管理，只有一專多能的人才能實(shí)現(xiàn)。

第三種是按角色分。角色影響行為，行為影響收益。一個(gè)人要根據(jù)角色來改變你的行為，人跟人之間的關(guān)系是角色的關(guān)系。

舉個(gè)例子，有一家企業(yè)，董事長忙不過來，于是聘請了一位職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任總經(jīng)理，負(fù)責(zé)企業(yè)管理。這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人在大型企業(yè)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但是來了之后與董事長產(chǎn)生了巨大沖突。

我受邀到這個(gè)企業(yè)去座談，發(fā)現(xiàn)兩位領(lǐng)導(dǎo)之間不說話，我覺得很奇怪，經(jīng)過溝通了解后發(fā)現(xiàn)董事長認(rèn)為他招錯(cuò)了人，因?yàn)樾驴偨?jīng)理來了半年公司沒有任何動靜，打算終止合同，而總經(jīng)理則說董事長手伸得太長，不給他權(quán)利，預(yù)備離職。

后來經(jīng)過我從中協(xié)調(diào)，才知道原來這家企業(yè)發(fā)展遇到很大的瓶頸，業(yè)務(wù)在不斷下滑，于是董事長聘請了這位曾經(jīng)擔(dān)任過營銷副總的職業(yè)經(jīng)理人，希望借助他的客戶資源實(shí)現(xiàn)業(yè)績提高。

董事長對于總經(jīng)理的角色定位實(shí)際是營銷副總裁，而這個(gè)總經(jīng)理他是大企業(yè)出來的，他習(xí)慣了什么都管，在他腦海中，財(cái)務(wù)、物流、采購等都是他的管轄范圍，于是造成倆人角色沖突很嚴(yán)重。所以在組織里角色分工一定要明確。

那么管理中都有哪些角色？

我總結(jié)起來在管理中有五個(gè)角色不可或缺：

第一，全面負(fù)責(zé)的角色；

第二，檢查監(jiān)督的角色；

第三，親自履職的角色；

第四，信息傳遞的角色；

第五，參與配合的角色。

角色分工對人才盤點(diǎn)很重要。

第四種按照能輔分。能人干能人的事，輔助的人干輔助的事，通過這種分工方式發(fā)揮人均績效，使績效最大化。

什么是能輔分開呢？

我們有個(gè)工作小組在美國醫(yī)院調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，美國醫(yī)生的時(shí)間非常寶貴，只用在最專業(yè)的事情上。

比如說今天9點(diǎn)鐘做手術(shù)，患者洗澡、換衣服等準(zhǔn)備工作都提前做好了。在麻藥階段，醫(yī)生到現(xiàn)場只做手術(shù)問題的問診，問完就打麻藥針，打完這個(gè)患者他就到下一個(gè)患者那兒去了。

醫(yī)生看到第三個(gè)患者的時(shí)候，第一個(gè)患者一切準(zhǔn)備好，提示聲一響，醫(yī)生就回到手術(shù)室，雙手一伸，泡沫一打，進(jìn)入手術(shù)室。

因?yàn)槊绹?guī)定醫(yī)生做手術(shù)時(shí)，準(zhǔn)備工作必須全部到位，醫(yī)生到了手術(shù)室拿起手術(shù)刀就可以開始做手術(shù)。同時(shí)邊做手術(shù)邊說話，比如腹腔以下3厘米切到3寸、血壓多少、出血多少，旁邊有一位助理師現(xiàn)場做病程記錄。

手術(shù)大概是20分鐘，做完了進(jìn)行手術(shù)縫合，轉(zhuǎn)交給下一個(gè)環(huán)節(jié)的人，再進(jìn)入下一個(gè)手術(shù)室，一位美國醫(yī)生一天能做8到10例手術(shù)，效率極高。

通過調(diào)研我們發(fā)現(xiàn)，為什么美國舍得給醫(yī)生發(fā)放高工資，因?yàn)獒t(yī)生的工作績效實(shí)現(xiàn)了最大化，他們工作績效最大的特點(diǎn)是把雜活全甩給別人干，充分發(fā)揮每個(gè)能人的作用。

這樣安排最大的特點(diǎn)是將能人發(fā)揮到最大極致，絕不讓能人閑下來，這是企業(yè)最佳的策略。

核心優(yōu)勢解決的是如何持久的賺到錢。核心優(yōu)勢有很多，在這方面，我推薦大家看邁克爾·波特的《競爭理論》，他提出了三個(gè)核心理論比較值得借鑒：

第一，成本理論，也就是我們說的成本優(yōu)勢，我跟別人比，我比別人便宜。中國產(chǎn)品能夠賣向全世界不是其他原因，就是便宜；

第二，高附加值優(yōu)勢，靠的是創(chuàng)新；

第三，聚焦戰(zhàn)略。

有的企業(yè)為了降低成本可以把上下游連在一起，實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略。

比如說前段時(shí)間福耀玻璃老總到美國投資，就是沖著成本，還有縱向一體化去的。其實(shí)這些都是戰(zhàn)略的策略而已，它合并的目的就是為了降低成本，或者實(shí)現(xiàn)高附加值。

這些策略的目的是三個(gè)，一個(gè)是高附加值，一個(gè)是成本降低，一個(gè)是聚焦目標(biāo)，這是幾個(gè)核心點(diǎn)。由此演繹出各種各樣的策略，橫向一體化、縱向一體化、產(chǎn)品一體化、資源一體化，叫法千奇百怪，但是本質(zhì)都一樣。

(最有價(jià)值的干貨分享給你！感謝閱讀，我是筆記君)