最近有朋友詢(xún)問(wèn)我，傳統(tǒng)硬件廠(chǎng)家都在走下坡路，很多公司都消失了，華為何時(shí)會(huì)倒下？同時(shí)，作為一個(gè)華為老兵，在很多時(shí)間也都會(huì)被同學(xué)、朋友拷問(wèn)，什么是華為的致勝法寶？其它公司是否能夠?qū)W習(xí)？我在國(guó)企干過(guò)，也在IT公司干過(guò)，在華為也已經(jīng)十多年了。借著休長(zhǎng)假的時(shí)機(jī)，結(jié)合以往的經(jīng)驗(yàn)，仔細(xì)思考了一下這些問(wèn)題。在討論華為能夠活多久這個(gè)大命題之前，選擇就我印象最深的幾個(gè)華為管理制度講講，這幾個(gè)制度對(duì)華為的生命力將有深刻影響。說(shuō)實(shí)在話(huà)，人在局中，不一定能夠看得很清楚，就好像是盲人摸象，我看到的只代表我自己的眼界，不一定對(duì)，大家可以探討。業(yè)界已經(jīng)有大量華為管理之道的書(shū)籍在銷(xiāo)售，公司也有大量的發(fā)文，估計(jì)我也是老生常談了。

1.干部末位制度

說(shuō)起華為的管理，我將華為的干部末位制度放在首位?，F(xiàn)在有很多公司都在學(xué)華為，比如強(qiáng)客戶(hù)導(dǎo)向、績(jī)效考核、IPD流程、壓強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)等。但有一點(diǎn)很多公司都沒(méi)有辦法真正做到，那就是每年10%的干部管理末位制度。也就是每年同等級(jí)別的干部，有10%的人要不降職，要不調(diào)離管理崗位，這個(gè)制度覆蓋所有管理層級(jí)，估計(jì)只有幾個(gè)董事長(zhǎng)除外吧。這是個(gè)什么概念呢？就是一桌同級(jí)10個(gè)主管，今年大家坐在一起喝酒，5年后已經(jīng)換掉一半了。加上各種組織變動(dòng)的原因，5年后可能有80%人員發(fā)生了變化。這是一個(gè)非常冷血的制度，但同時(shí)我也認(rèn)為，這個(gè)制度是確保華為一直能夠勝利的最核心的環(huán)節(jié)。官不聊生的組織其實(shí)才是最有希望、最有活力的。因?yàn)槟芰Σ蛔愕摹⒖?jī)效差的、懈怠的、人品有缺失的主管，都會(huì)早早被淘汰了。這是怎么樣的一種壓力，持續(xù)的生存游戲，華為內(nèi)部叫賽馬文化。大浪淘沙，能夠活下來(lái)的基本上是精英中的精英了。而且這個(gè)生存游戲沒(méi)有盡頭，大家私下里面開(kāi)玩笑，華為的主管實(shí)際上都是走在被末位的道路上的。

在這個(gè)組織里面，每個(gè)管理者都承擔(dān)著巨大的壓力。而且這個(gè)壓力并不會(huì)隨著你負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)做到業(yè)界第一而消失，因?yàn)槭侨烁吮龋蠹业臉I(yè)務(wù)都在進(jìn)步，你永遠(yuǎn)得往前奔。這一點(diǎn)我自己的感受非常強(qiáng)烈，負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)經(jīng)過(guò)多年的努力，有一些已經(jīng)進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先，但從來(lái)沒(méi)有感覺(jué)輕松過(guò)，時(shí)時(shí)刻刻如履薄冰，如臨深淵。因?yàn)槿A為還有一個(gè)規(guī)定，如果你的業(yè)務(wù)進(jìn)入業(yè)界第一，那你就要自己跟自己比，每年需要提升30%。

華為的主管面臨著同級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)，承接上級(jí)的壓力，而且又要努力將壓力自己消化掉，給員工構(gòu)建出一個(gè)良好的工作環(huán)境，很累。記得有一次跟一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)聊天，他說(shuō)感覺(jué)壓力很大，有時(shí)候想想全天也沒(méi)有干什么具體的工作，就開(kāi)了幾個(gè)會(huì)議，但依然身心疲憊。無(wú)時(shí)無(wú)刻不被業(yè)務(wù)牽掛著，縈繞在懷，即便在家里，或者休假也一樣。看著公司每天發(fā)布的大量的任命公示，就會(huì)明白有多少干部在被調(diào)整。華為每年有大量的干部被降職或者調(diào)整，但又有大量的干部浴火重生，重新走上管理崗位。這就是任總說(shuō)的，燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰，很少有干部能夠永遠(yuǎn)一帆風(fēng)順的。所以，只要有這一條規(guī)則，就能夠保證組織持續(xù)的追求卓越。其他所謂的華為文化都能夠自然發(fā)生。當(dāng)一大群優(yōu)秀的主管挖空心思、殫精竭慮的努力做好績(jī)效，就有可能不自覺(jué)的帶著團(tuán)隊(duì)走到正確的道路上了，包括商業(yè)、包括創(chuàng)新。團(tuán)隊(duì)的適應(yīng)能力和生存能力就會(huì)更強(qiáng)。我理解這也是老板說(shuō)的，方向大致正確的原因。

我經(jīng)常跟朋友說(shuō)，你不用懷疑華為產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)樵谌A為研發(fā)環(huán)節(jié)有一個(gè)質(zhì)量問(wèn)責(zé)制度。針對(duì)每一類(lèi)產(chǎn)品，華為每年都會(huì)對(duì)排在最后的一個(gè)主管進(jìn)行質(zhì)量問(wèn)責(zé)，這個(gè)問(wèn)責(zé)制度是非常嚴(yán)厲的。更關(guān)鍵的是，這個(gè)問(wèn)責(zé)制度并不會(huì)隨著產(chǎn)品質(zhì)量的總體提升而消失，是持續(xù)存在的。即便大家的質(zhì)量都非常好了，也總是能夠找出最后一名，這也是一種生存游戲。經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，有些產(chǎn)品負(fù)責(zé)人會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)非常小的質(zhì)量問(wèn)題被問(wèn)責(zé)，只是因?yàn)閯e人做得更好。所以一個(gè)產(chǎn)品只要經(jīng)過(guò)幾輪問(wèn)責(zé)，質(zhì)量基本上都能夠進(jìn)入行業(yè)前列，這幾年華為手機(jī)的質(zhì)量快速飛躍就是這個(gè)原因。在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域還曾經(jīng)有客戶(hù)開(kāi)玩笑說(shuō)：你們產(chǎn)品的質(zhì)量太好了，我們的維護(hù)人員無(wú)事可做，面臨裁員。

華為的干部很累，但在這種環(huán)境下能夠生存下來(lái)的華為干部和專(zhuān)家實(shí)際上都是一種財(cái)富。因?yàn)樗麄冎泻芏嗳瞬坏?jīng)歷過(guò)華為內(nèi)部層層殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)，他們很多人都有過(guò)將一塊業(yè)務(wù)從行業(yè)初級(jí)帶上行業(yè)第一的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)歷過(guò)這個(gè)發(fā)展過(guò)程中的種種磨難，知道解決各種挑戰(zhàn)的方法。這種經(jīng)驗(yàn)是非常寶貴的，很容易在其他領(lǐng)域復(fù)制。我經(jīng)常跟業(yè)界的朋友說(shuō)，有機(jī)會(huì)搶到一個(gè)就趕緊搶。

干部的末位淘汰制度的好處其實(shí)很容易理解，道理很簡(jiǎn)單，但很多想學(xué)華為的朋友坦言他們的公司做不到這一點(diǎn)，因?yàn)檫@個(gè)制度太冷血，留不住人，下不了手。到目前我還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)其他公司很好做到的。華為為什么能夠做得到呢？其實(shí)是跟下面一條制度強(qiáng)相關(guān)的。

2. 合伙人制度

華為是一個(gè)什么樣性質(zhì)的公司呢？我相信市面上已經(jīng)有很多書(shū)籍討論過(guò)了。我個(gè)人認(rèn)為華為實(shí)際上是一個(gè)類(lèi)似合伙人制的公司。華為的不斷成功，跟這個(gè)制度有非常大的關(guān)系。大家都知道華為不是國(guó)有企業(yè)，沒(méi)有國(guó)家股份在里面，也沒(méi)有大的外部股東（部分退休職員擁有少量的股份），實(shí)際上內(nèi)部也沒(méi)有大股東。創(chuàng)始人任總也只擁有1.4%的股份，不清楚是否是因?yàn)閯?chuàng)始人的慷慨，還是其他歷史原因造成這種現(xiàn)狀。知道這是個(gè)什么概念嗎？也就是說(shuō)華為掙的每一分錢(qián)除了交稅外，都是內(nèi)部分掉的。最終都會(huì)體現(xiàn)在員工的工資、福利、獎(jiǎng)金、股票分紅和增值上。網(wǎng)上都在盛傳華為員工的收入高，公司內(nèi)部也有關(guān)于Overpay的討論。

確實(shí)，在好的年份，大家的收入其實(shí)是很可觀(guān)的，道理其實(shí)非常容易理解。大家想想，如果蘋(píng)果公司，或者Intel公司掙的錢(qián)大頭不是被資本方拿走，而是由內(nèi)部的員工分了，那是一個(gè)什么樣的概念？估計(jì)蘋(píng)果公司的員工人人都是千萬(wàn)富翁了吧，注意，我這里說(shuō)的是美元?；谌A為這種合伙人制度，哪天華為員工收入再驚人也是可以理解的，我理解這也是華為不想上市的一個(gè)原因吧。當(dāng)然華為過(guò)苦日子的時(shí)間也是發(fā)生過(guò)的，最少的時(shí)候股票分紅才1毛錢(qián)，也沒(méi)有多少獎(jiǎng)金。華為就好像梁山好漢，贏(yíng)了，大家一起大碗喝酒；輸了，就集體喝西北風(fēng)。

在這種制度下，各級(jí)的主管和員工才能夠忍受各種壓力，因?yàn)樵谀撤N程度上大家都是在為自己打工，以承擔(dān)的責(zé)任和創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行利益分配。眼紅別人分得多的，你也可以拼命干，自己努力提升去爭(zhēng)取，華為內(nèi)部開(kāi)放了各種破格、跳級(jí)的通道。

其實(shí)華為不存在太多的論資排輩，也不存在嚴(yán)重的老員工多分配的問(wèn)題。跟我同時(shí)進(jìn)華為的（2000年），現(xiàn)在的職級(jí)從15級(jí)到22級(jí)都有。15級(jí)什么概念？現(xiàn)在的應(yīng)屆博士生，或者非常優(yōu)秀的碩士生，進(jìn)來(lái)就是15級(jí)。同樣級(jí)別除了股票飽和度可能有些區(qū)別，待遇都是差不多的。在華為干了15年停留在16級(jí)的員工還很多。我有個(gè)師弟比我晚進(jìn)來(lái)8年，級(jí)別就比我高。在非洲打拼，以平均每年1級(jí)的速度在快速提升，最多的一年提升了2級(jí)，讓人羨慕 。

所以，很多新人提及的老員工多分配的問(wèn)題其實(shí)在華為不是太突出的，他們的財(cái)富主要是靠時(shí)間積累出來(lái)的，或者早年低價(jià)買(mǎi)了房，屬于投資獲得。這兩年進(jìn)公司的新員工其實(shí)是比較有優(yōu)勢(shì)的，因?yàn)槁赃^(guò)了爬坡的艱難歲月，屬于在公司最好的時(shí)間進(jìn)入華為，參與分配。有些同學(xué)一進(jìn)來(lái)的收入就可能超過(guò)干了5年以上的師兄們。

華為的分配不是基于資歷，而是因?yàn)槌袚?dān)的責(zé)任和貢獻(xiàn)。所以只要制度是公平的，有利于公司的發(fā)展的，員工的忍耐力都超強(qiáng)，這也是為什么干部末位制度在華為能夠執(zhí)行的原因，巨大的壓力和巨大的利益是捆綁在一起的。只有大棒沒(méi)有胡蘿卜的政策很難執(zhí)行下去。被末位的干部，基本上都會(huì)默默努力，謀求東山再起，大家也都習(xí)慣了。

華為公司規(guī)定員工符合一定條件的45歲以上、身體狀況不佳的員工申請(qǐng)退休，容許保留所持有的公司虛擬受限股票。擁有股票數(shù)額低于一定額度的，還能夠再次就業(yè)。華為公司的內(nèi)部股票這幾年的回報(bào)還是比較可觀(guān)的，而且從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，還存在上市的可能性，就可以使得一些體力不支，跟不上IT行業(yè)節(jié)奏的員工能夠有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)保障上進(jìn)行再就業(yè)轉(zhuǎn)型。有些股票多的老員工，實(shí)際上就可以休息享受人生了。這實(shí)際上是幫助IT行業(yè)構(gòu)建了一個(gè)退休制度，我感覺(jué)這個(gè)是非常大的創(chuàng)新。

每到年底，所有的員工都非常關(guān)心公司的經(jīng)營(yíng)情況。有些退休保留公司股票的老同事尤其關(guān)心，紛紛來(lái)電話(huà)打探公司的情況。這一點(diǎn)是其他公司很難學(xué)習(xí)的，這時(shí)候所有的員工都比較齊心。華為不上市，很大的情況下可能希望保持這種合伙制度能夠延續(xù)，形成公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且通過(guò)內(nèi)部股票的分配和調(diào)整，可以進(jìn)行員工激勵(lì)，管理優(yōu)化，甚至取到杯酒釋兵權(quán)，優(yōu)化隊(duì)伍的效果，擁有非常大的靈活度。

3.熵減

還有一個(gè)關(guān)鍵的特點(diǎn)就是任總多次提及的“熵減”，這是華為管理的一個(gè)哲學(xué)關(guān)鍵基礎(chǔ)。有篇文章《華為之熵，光明之矢》好像已經(jīng)對(duì)外公開(kāi)了，這篇文章非常詳細(xì)的闡述了華為這個(gè)管理哲學(xué)?！办販p”這個(gè)詞如果比較難于理解，可以簡(jiǎn)單理解為“折騰”。在這里“折騰”是褒義詞，就是通過(guò)不斷的組織和制度調(diào)整，不斷的打破板結(jié)，使得團(tuán)隊(duì)能夠保持活力。

通過(guò)各種調(diào)整，組織里面很難形成小勢(shì)力了，你也很難通過(guò)跟主管保持好關(guān)系就包打一切了。因?yàn)樗薪M織和人都在不斷的變動(dòng)中，跟你關(guān)系再好的主管，可能也就只能保你3年，如果在這3年內(nèi)你懈怠了，你的結(jié)局最終還是比較慘。其實(shí)干部依然是最累的，有時(shí)候你感覺(jué)自己總算花了1-2年將業(yè)務(wù)理順了，可以喘一口氣了，抬起頭來(lái)，發(fā)現(xiàn)一切都已經(jīng)變化了，只能埋頭繼續(xù)奮斗。在各種的變動(dòng)中，充滿(mǎn)著不確定性，組織會(huì)不斷的審視團(tuán)隊(duì)、審視人，好好壞壞的真實(shí)面目都最終會(huì)暴露出來(lái)，懈怠的人你逃過(guò)這一劫，卻很難逃過(guò)那一劫。組織和團(tuán)隊(duì)是在不斷的折騰中優(yōu)化了。

這一點(diǎn)其實(shí)很多公司也很難學(xué)到的，熵減帶來(lái)的是巨大的管理成本和人力成本，尤其能夠在不影響業(yè)務(wù)的情況下不斷的進(jìn)行各種折騰，實(shí)際上是考驗(yàn)華為管理者的韌性，以及華為員工的忍耐力的，會(huì)很痛苦。也需要有一個(gè)強(qiáng)凝聚力的紐帶，才能夠執(zhí)行下去。關(guān)于熵減就不多說(shuō)了，我這個(gè)描述是比較片面的，那篇文章說(shuō)得非常好，有興趣的一定要仔細(xì)看看。

討論

回到標(biāo)題，華為何時(shí)倒下呢？我也給不出具體的回答，我相信沒(méi)有人能夠給出答案。我在以往的一系列博文，對(duì)于CT產(chǎn)業(yè)的ICT轉(zhuǎn)型帶來(lái)的挑戰(zhàn)表示過(guò)擔(dān)憂(yōu)，其中有一篇《未來(lái)，誰(shuí)在革通信設(shè)備商的命》 也在網(wǎng)絡(luò)上廣為傳播，相同的觀(guān)點(diǎn)我就不再重復(fù)寫(xiě)了，有興趣的可以看看。

但是，基于華為以上三個(gè)管理制度，我內(nèi)心深處又對(duì)華為的長(zhǎng)期發(fā)展有些信心。雖然這幾個(gè)制度并不是保證華為長(zhǎng)期生存的必然理由，同時(shí)，有些制度是有些反人性，或者讓大家都過(guò)得比較痛苦，包括我自己也很痛苦。組織的活力能夠確保團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的方向一直做著微調(diào)，自然而然會(huì)走向一個(gè)比較正確的道路上，這個(gè)是跟達(dá)爾文的進(jìn)化論是一致的。最近任總的講話(huà)“方向要大致正確，組織要充滿(mǎn)活力”基本上也是這層意思。

華為公司因?yàn)橛歇?dú)特的管理模式，其實(shí)也是管理的創(chuàng)新。所以不能將行業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)生的商業(yè)案例簡(jiǎn)單的套用到華為上。大IT公司紛紛倒下，并不代表著擁有活力的華為也必然走同樣的道路，華為的生存能力可能會(huì)很頑強(qiáng)。這一點(diǎn)就跟中國(guó)一樣，沒(méi)有辦法將各種西方經(jīng)濟(jì)理論簡(jiǎn)單的套用在中國(guó)，很多西方經(jīng)濟(jì)理論學(xué)家在中國(guó)都走了麥城。各種看空和崩潰論為什么一再被打嘴巴，實(shí)際背后是有深層次原因的，如果看不透，就永遠(yuǎn)不會(huì)懂。 

最近公司緊縮，大家都?jí)毫艽?。我看到公司最近的文件有些感悟，借著休假隨便寫(xiě)篇文章，算是學(xué)習(xí)總結(jié)，也滿(mǎn)足一下自己文青的愛(ài)好。里面寫(xiě)的內(nèi)容，其實(shí)也是這些年我跟公司外一些朋友介紹華為經(jīng)驗(yàn)時(shí)候推薦的，確實(shí)是自己多年的真實(shí)體悟。記得有一次在大學(xué)演講的時(shí)候，我跟學(xué)生說(shuō)，我在華為的十幾年，對(duì)華為最深刻的印象是，華為就像一群排列整齊、邁著正步、盔甲鮮明的隊(duì)伍，轟隆隆的前進(jìn)，摧毀面前的一切目標(biāo)，讓任何對(duì)手有一種無(wú)力的感覺(jué)，很難戰(zhàn)勝。只要華為戰(zhàn)略清晰、目標(biāo)堅(jiān)定的市場(chǎng)，都基本獲得了巨大成功。如果華為能夠一直保持這種文化，我相信華為能夠長(zhǎng)久的活下去。