以機(jī)器人技術(shù)為代表的人工智能革命的興起，讓越來越多的人害怕各種實體的、虛擬的機(jī)器人會搶走他們的飯碗，專家們對此也爭論不休，然而最新的研究表明，不管是之前的幾次工業(yè)革命，還是這一次的人工智能革命，搶走工人飯碗的都不是新技術(shù)，而是……

技術(shù)驅(qū)動的人工智能正在呈指數(shù)級增長，許多技術(shù)專家和未來學(xué)家預(yù)測，機(jī)器人將很快接手目前人類從事的許多工作。甚至有些人語言，人類將失去對未來的控制。

雖然我們同意這是目前正在經(jīng)歷的劇烈變化，但我們不認(rèn)為這是正確的思考方法。以這樣的方式面對挑戰(zhàn)，對于未來的技術(shù)設(shè)計和實現(xiàn)，就是假設(shè)社會不得不以消極的態(tài)度應(yīng)對。而現(xiàn)實是，沒有絕對的法律決定創(chuàng)新的形態(tài)和后果。我們都可以對創(chuàng)新的未來施加影響。

因此，社會問題應(yīng)該是：“我們?nèi)绾沃笇?dǎo)未來技術(shù)的發(fā)展，讓機(jī)器人成為人類的補(bǔ)充，而不是取代我們？”

日本人有一句非常恰當(dāng)?shù)闹V語：“賦予機(jī)器智慧?！蔽覀兊难芯勘砻?，智慧來源于工人以及技術(shù)設(shè)計的綜合。

歷史的教訓(xùn)

毫無疑問，人工智能等技術(shù)將會帶來一定程度的失業(yè)，此類事情過去也曾發(fā)生過。

在19世紀(jì)90年代，美國超過一半的勞動力都從事農(nóng)業(yè)工作，當(dāng)時這是一個需要體力的勞動密集型產(chǎn)業(yè)。今天，由于機(jī)械化以及使用復(fù)雜的數(shù)據(jù)分析來實現(xiàn)農(nóng)牧場的自動化運營，從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的人數(shù)不足2%，但產(chǎn)量卻明顯提高。

蒸汽機(jī)的發(fā)明據(jù)說是為了減少制造業(yè)工人的數(shù)量。相反，他們的隊伍猛增。

可喜的是，新技術(shù)也會創(chuàng)造新工作。19世紀(jì)蒸汽機(jī)替代水輪機(jī)成為制造業(yè)的動力之后，該行業(yè)擴(kuò)大了7倍，工作崗位從1830年的1200萬增加到1910年的8300萬。同樣地，上世紀(jì)七十年代初ATM出現(xiàn)的時候，許多人擔(dān)心銀行柜員會因此失業(yè)。然而，即使是這些機(jī)器無所不在的當(dāng)下，更多的柜員在為客戶做更廣泛的客戶服務(wù)工作。

ATM的發(fā)明并沒有KO銀行柜員。它簡單地改變了人類出納員執(zhí)行的任務(wù)。

因此，試圖去預(yù)測新一輪的技術(shù)是創(chuàng)造的工作崗位多還是毀掉的工作崗位更多，其實只是徒勞無功，就連專家們也各執(zhí)己見，不分勝負(fù)。

麥肯錫的詳細(xì)研究報告指出，目前的職業(yè)可能只有不到5%會在未來十年內(nèi)消失。

相反，我們應(yīng)該關(guān)注一下他們將如何改變?nèi)祟惖墓ぷ鞣绞健?/p>

任務(wù)，而不是工作

為了更好的理解這個問題，我們把工作想象成是一系列任務(wù)的組合，在新技術(shù)的支持下，它們可以以不同的方式來完成。

反過來，由不同的工作人員（同事、經(jīng)理和其他許多人）完成的任務(wù)也可以重新安排，以便最好地利用技術(shù)來完成。工作設(shè)計專家稱之為“工作系統(tǒng)”。

麥肯錫研究的一項主要調(diào)查結(jié)果顯示，目前60％的工作中，約有三分之一的工作可能會被技術(shù)淘汰或顯著改變。換句話說，我們絕大多數(shù)的工作仍然在那里，但是我們每天的工作將會發(fā)生巨大的變化。

到目前為止，機(jī)器人和其他數(shù)字技術(shù)對于大多數(shù)日常工作，如拼寫檢查以及危險、骯臟或困難的工作，例如將重型輪胎提升到裝配線上，已經(jīng)產(chǎn)生了巨大的影響。AI和機(jī)器學(xué)習(xí)的進(jìn)步將顯著擴(kuò)大受影響的任務(wù)和職業(yè)陣容。

如果沒有機(jī)器人，這個自卸卡車的輪胎就更難舉起了。

制定綜合戰(zhàn)略

多年來我們一直在探索這些問題，這是我們正在討論如何為二十一世紀(jì)重新設(shè)計勞動力的一部分。在我們最近出版的《重塑工作未來：變革和新社會契約手冊》的書中，我們描述了為什么社會需要一種綜合戰(zhàn)略來控制未來技術(shù)如何影響工作。

這項戰(zhàn)略從幫助人類解決新技術(shù)需要解決的問題開始。我們不應(yīng)該把這只留給他們的發(fā)明者。

幸運的是，一些工程師和AI專家認(rèn)識到，新技術(shù)的最終用戶必須在指導(dǎo)其設(shè)計以確定他們試圖解決的問題中起重要作用。

第二步是確保將這些技術(shù)與他們配對的工作系統(tǒng)一起設(shè)計。所謂的同步設(shè)計過程，對于公司和員工而言，與當(dāng)今典型的順序策略相比，產(chǎn)生了更好的結(jié)果，其中包括設(shè)計技術(shù)，僅考慮對員工的影響。

同步設(shè)計的一個很好的例證是豐田在20世紀(jì)80年代如何將機(jī)器人引入到裝配線上。與通用汽車等競爭對手遵循順序戰(zhàn)略不一樣的是，日本汽車制造商同時重新設(shè)計了工作系統(tǒng)，從而使其能夠充分利用新技術(shù)和員工。更重要的是，豐田征求了改進(jìn)員工直接操作的想法。

2012年，工人們在日本組裝豐田花冠車。20世紀(jì)80年代，豐田第一次開始流水線生產(chǎn)時，它確保了工人們處于轉(zhuǎn)型的中心。

在此過程中，豐田在其工廠中取得了更高的生產(chǎn)率和質(zhì)量，而未改變工作系統(tǒng)只是大力投入獨立自動化的通用汽車則效果不盡如人意。

同樣，在20世紀(jì)90年代調(diào)整自己的工作系統(tǒng)與投資IT業(yè)務(wù)的企業(yè)，表現(xiàn)優(yōu)于其它企業(yè)。像Kaiser Permanente等醫(yī)療保健公司和其他人一樣，在過去十年間就引進(jìn)了電子病歷。

每一個例子都表明引進(jìn)新技術(shù)不僅僅是消除工作。如果管理得當(dāng)，它可以通過增加人類所做的任務(wù)來改變工作的方式，既可以提高生產(chǎn)力又可以提高服務(wù)水平。

工人的智慧

但這個過程并沒有就此結(jié)束。公司需要投資于持續(xù)的培訓(xùn)，以便他們的員工準(zhǔn)備好幫助影響、使用和適應(yīng)技術(shù)變化。這是充分利用新技術(shù)的第三個步驟。

它需要在引進(jìn)之前就開始。最重要的部分是，工人需要學(xué)習(xí)那些被稱為“混合”的技巧：結(jié)合新技術(shù)的技術(shù)知識、溝通能力和解決問題的能力。

員工擁有這些技能的公司將有機(jī)會獲得最大的技術(shù)投資回報。這些混合技能現(xiàn)在正處于高增長的需求和良好的薪酬水平，這也不足為奇。

當(dāng)然，這些都無法否認(rèn)，一些工作將消失，一些工人會被取代。因此，綜合戰(zhàn)略的最后一個要素必須是幫助那些失業(yè)者找到新的工作，并補(bǔ)償那些無法承受這些損失的人。例如，從2007年至2012年公司裁員時，福特和美國汽車工人得到了很好的提前退休福利和現(xiàn)金遣散費外加再培訓(xùn)援助。

這樣的例子在未來幾年內(nèi)需要變成范例。不能公平對待失業(yè)工人只會擴(kuò)大未來經(jīng)濟(jì)中的貧富差距，這些差距現(xiàn)在已經(jīng)顯而易見了。

總之，在設(shè)計和實施新技術(shù)時，雇傭員工的公司將最適合管理即將到來的人工智能革命。尊重今天的工人，像他們前面的工人，比任何人更清楚地了解他們的工作和他們所涉及的許多任務(wù)，他們將能夠更好地“賦予機(jī)器智慧”。