責編 | 戈多

 第1716篇深度好文：3654字 | 5分鐘閱讀

消費升級、新零售、新消費都是人為發(fā)明的概念，也經(jīng)常容易混淆。與之相比，我更愿意簡單說投資消費這個簡單的定義。

近兩年，青山資本在消費領(lǐng)域投資的花點時間、漢甲美業(yè)（國內(nèi)美業(yè)連鎖高端品牌）、PIDAN（新消費寵物用品增長最快的品牌）、萊杯咖啡、HIGO等項目相繼進入大家的視野，并相繼成為行業(yè)內(nèi)的翹楚。

很多人會問我如何在消費領(lǐng)域去判斷項目，在此我和大家分享6點經(jīng)驗。

1.要理解人群的變化

80后、90后崛起為主流消費人群，讓消費本身有了新的訴求。

上一代的消費者更多的是在實用性、性價比層面去考量，新一代的消費者則完全不同，有以下特征：

他們是在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下成長起來，有高強度的網(wǎng)絡(luò)依賴；

這批人沒有經(jīng)歷過物質(zhì)稀缺的年代，是價值敏感型而不是價格敏感型；

獲取消費信息的渠道也和以前不同，越來越趨于分散、場景化。

這些特點是我做出未來十年是消費升級的黃金時代這一判斷的基礎(chǔ)，也意味著未來消費者更愿意且有能力為更好的消費體驗和產(chǎn)品買單。

2.要理解供需的現(xiàn)狀

過去幾十年，中國都是全世界的加工廠，在這個過程中供給能力得到了很大提升，能夠提供很好的產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品并沒有走到消費者面前，導致很多人去美國、日本買同類產(chǎn)品。

比如耳機這個品類：一方面，BEATS、SONY、AKG等世界上絕大多數(shù)的高端耳機都是在中國代工的，中國的生產(chǎn)力足夠，但市場上本土高端品牌卻是空白的；

另一方面，隨著數(shù)字音樂的興起，年輕群體對耳機的消費理念也有了巨大的改變，他們更加強調(diào)自身的需求和個人風格的體現(xiàn)，因此我們投了汪峰的FIIL耳機，順應(yīng)了這種消費升級的趨勢，響應(yīng)青年流行文化的生活方式需求。

既然供給端沒問題，這就意味著到達消費者的渠道是有問題的。比如，零售方式、品牌建設(shè)能力。這就要求當下專注消費的創(chuàng)業(yè)者要具備把產(chǎn)品推到消費者面前的能力。

我們上半年投的萊杯咖啡項目，之所以在9個月內(nèi)完成3輪融資，很重要的一點是“渠道+產(chǎn)品”這種新零售業(yè)態(tài)規(guī)避了原本咖啡對渠道的過分依賴。

我也更傾向于投資情商比較高的創(chuàng)業(yè)者。消費項目需要創(chuàng)業(yè)者對人性有深刻的洞察，能夠不斷捕捉消費者更新的訴求。面臨巨大的需求變革之時，更是如此。

我一直強調(diào)，青山在消費領(lǐng)域投資的根本邏輯就是投產(chǎn)業(yè)，而不是投一個品牌，或投一個產(chǎn)品。

對于創(chuàng)業(yè)者來說，選擇品類太重要了，哪怕一年時間什么都不干，只要把這件事情思考清楚了都是值得的。表面上看，鮮花、毛巾、酸奶的背后都是產(chǎn)業(yè)，但不是什么樣產(chǎn)業(yè)都適合早期投資者進去布局。如何去判斷呢？

第一，看品類背后的產(chǎn)業(yè)有沒有被整合和升級的空間。

很多產(chǎn)業(yè)在多年來不斷的更新中，已經(jīng)很完善很完整，也很規(guī)范，那么它就不具備被整合和升級的空間。

比如前段時間引起創(chuàng)業(yè)公司和網(wǎng)易嚴選爭執(zhí)的毛巾就是典型案例。

毛巾的供應(yīng)鏈經(jīng)過多年的市場博弈，已經(jīng)是一個產(chǎn)能極度過剩的產(chǎn)業(yè)，整合并不能大幅度提高效率，從技術(shù)角度來看也沒有較大升級空間。

第二，看這個品類所對應(yīng)的產(chǎn)業(yè)有沒有被整合和升級的需求。

需求和空間是完全不同的兩回事。很多產(chǎn)業(yè)它就是沒有需求的，因為它按照當下的方式活的就不錯。

找到合適的產(chǎn)業(yè)只是一個開始，找到撬動產(chǎn)業(yè)整合的支點才是關(guān)鍵，這個過程中，非?？简瀯?chuàng)業(yè)者四兩撥千斤的功力。

不同產(chǎn)業(yè)的支點差異非常大，這也是當下投資人更喜歡產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)者的重要原因。

以花點時間為例，鮮花這個產(chǎn)業(yè)鏈的支點就在前端，為什么在前端呢？

因為鮮花一直是禮品型的產(chǎn)品，消費頻次比較低，因此，在前端一直無法產(chǎn)生大體量的零售型企業(yè)，就導致無法對后端產(chǎn)生整合的話語權(quán)。

花點時間通過生活鮮花的概念，把一個禮品型的東西變成了日常用品，創(chuàng)造了新的消費場景，在零售端瞬間爆發(fā)，產(chǎn)生很大的體量，使得它有話語權(quán)去整合升級后端。

再舉一個例子，當下對酸奶這個品類感興趣的創(chuàng)業(yè)者很多，其中有不少按照所謂“產(chǎn)業(yè)升級”的路子，在前段精心的打造品牌、布局渠道，可是收效并沒那么好。為什么？

因為酸奶產(chǎn)業(yè)的整合支點就不在前端，而是在后端奶源、加工等環(huán)節(jié)，也就是說在前端做的這些努力沒能夠解決產(chǎn)業(yè)的根本問題。

一個優(yōu)秀的創(chuàng)新企業(yè)，不僅會解決上面的那些問題，也一定會為產(chǎn)業(yè)創(chuàng)造增量。

創(chuàng)業(yè)公司在存量市場里面競爭都是比較難的，在原有的市場存量里去搶蛋糕，爭得頭破血流，也許只能實現(xiàn)微弱的增長。

但如果可以通過改變用戶的消費行為，創(chuàng)造新消費場景和消費需求，帶來巨大的產(chǎn)業(yè)增量，那么不但會在增量中占據(jù)自己的市場份額，帶來大幅度增長，同時還會惠及這個行業(yè)里的其他公司。

為什么近20年科技型的公司能夠占領(lǐng)這么大市場份額？因為他們一直是在增量上進行發(fā)展的。

然而增量空間不等于增量市場，我發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者很容易混淆這一概念。

還是以鮮花這一品類為例，在美國生活鮮花和禮品鮮花所占比例為4:6；而在荷蘭是這一比例是6:4；日本、美國等對鮮花沒有明顯偏好的發(fā)達國家，日常鮮花消費的比例也分別達到 30%、40%，在花點時間之前，中國日常鮮花消費占比不足5%。

只有企業(yè)盤活需求，空間才會變成市場份額。這時候，花點時間主打“預購+周期購”的每周一花模式，打開了都市白領(lǐng)的消費需求。

說起操作難度系數(shù)高，餐飲應(yīng)該算一個比較好的例子。

餐飲行業(yè)做的好是很容易快速增長的，從一家店開到幾百家，銷售額成百倍增長的也不是太大問題，但從投資消費的角度來看，它是有硬傷的，重運營、難標準化，需要多處同時發(fā)力。

創(chuàng)業(yè)者要快、要做品牌，要打磨產(chǎn)品，然后發(fā)現(xiàn)財務(wù)上還有一堆解決不了的問題。

舉個很小的例子，采購食材成本核算就很難規(guī)范化，有些是專門采購人員采購的，有些是市場小販送過來的，很可能沒辦法給發(fā)票，這樣上游采購就無法財務(wù)規(guī)范化。這些問題堆疊在一起，就是近年明星餐飲企業(yè)面臨的窘境。

難度方面還有一個大家平時不太留意的，行業(yè)競爭難度。

這個領(lǐng)域里的玩家水平直接決定了你的成功概率，如果你在甜品和餅干這兩個品類里做選擇，我建議你選擇餅干，并非因為保質(zhì)期、線上銷售難度等等，而是這兩個品類里你的競爭對手強弱有明顯的不同。

發(fā)展路徑在消費領(lǐng)域十分重要，是因為它關(guān)乎兩個問題，你想要成為什么？你未來的生存空間在哪里？

第一，選擇橫向發(fā)展還是縱向發(fā)展？

2016年夏天時，花點時間經(jīng)過半年積累，銷售額每個月增幅都在100%以上。這時候就面臨非常重大的戰(zhàn)略選擇：是橫向發(fā)展成為一個新消費悅己電商，不只賣花還賣生活方式相關(guān)的香薰、精油等產(chǎn)品，還是縱向發(fā)展成鮮花產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)做產(chǎn)業(yè)整合升級者？

橫向發(fā)展聽起來也很順，做出來的產(chǎn)品會有些像網(wǎng)易嚴選，他所售賣的毛巾、杯子、茶葉品牌辨識度都很低，消費者指認嚴選這個渠道品牌，但對于創(chuàng)業(yè)者來說，不但形不成競爭壁壘，還會把自己推向沒有優(yōu)勢的戰(zhàn)場。

縱向發(fā)展比較艱難，就是我們?nèi)プ稣麄€鮮花產(chǎn)業(yè)鏈里邊的龍頭企業(yè)。在這個過程中，我和朱月怡不斷交流探討，最終決定了做縱向，做產(chǎn)業(yè)?；剡^頭看，這應(yīng)該是相對正確的選擇。

當然，你要讀懂產(chǎn)業(yè)，有從高處向下看產(chǎn)業(yè)的能力，產(chǎn)業(yè)鏈其實就像一條河，有的地方很深很湍急，有的地方很淺很平緩。

你要判斷哪里寬、哪里淺，在相對淺的地方卡位，從而建立自己的行業(yè)話語權(quán)和競爭壁壘。

第二，要清楚一個產(chǎn)業(yè)未來的狀況未必比當下好。舉個例子，現(xiàn)在的海淘很火，體量很大，看似需求還在不斷增長。海淘本身也是一個教育消費者的過程，為消費者建立一個買更好東西的途徑。

但不斷增長的市場需求是在特定環(huán)境下的，既然大部分好東西中國都能生產(chǎn)出來，只要產(chǎn)業(yè)鏈稍有調(diào)整，海淘需求就會快速下降。

我認為海淘在未來十年將是一個減量市場，這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者應(yīng)當逐步調(diào)整重心。

以我們投資的全球時尚購物平臺HIGO為例，從定位上來講，HIGO 其實并不是一個海淘平臺，而是要做時尚買手領(lǐng)域的零售渠道。未來HIGO 會下沉到二三線城市，發(fā)展線下加盟店，優(yōu)化成本提升效率，做全國連鎖的時尚買手店。

最后，我想說的是，很多創(chuàng)業(yè)者依然認為消費升級是指追求品牌或買更貴的東西，但這只是淺層次的消費升級，是上一代消費者追求的所謂的質(zhì)量更高的產(chǎn)品，比如綠色食品、健康食品之類。

新一代的消費者更重視情感的驅(qū)動，是建立在用戶對自我屬性分類的基礎(chǔ)上的。了解他們，才能找到與他們對話的方式。

未來，每一個品類都會誕生新的品牌，小到油鹽醬醋，大到飛機、火箭都會誕生新的品牌。這就是VC的機會，創(chuàng)業(yè)者的機會。