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第 1404期 創(chuàng)立11年，在全國擁有60多家門店，成為北京市場(chǎng)上名列前茅的火鍋品牌，今年夏天突破了火鍋淡季的魔咒，8月創(chuàng)下了歷史以來的營業(yè)額新高。 看起來幾乎它似乎穩(wěn)扎穩(wěn)打、勢(shì)頭強(qiáng)勁，要在火鍋行業(yè)里大有作為，然而，他們卻說自己只是“三流企業(yè)”？ 60多家門店和不錯(cuò)的品牌口碑是他們的底氣，只敢說三流，是因?yàn)檫€有許多地方做得不好。 這個(gè)自認(rèn)為“三流”的餐飲企業(yè)就是井格重慶火鍋，他們的自我反思與復(fù)盤，可能對(duì)你有些啟示。 ■ 餐飲老板內(nèi)參 王建萍 發(fā)自北京 01 更名一波三折 井格也曾掉過一個(gè)“7年大坑” ▼ 在叫“井格重慶火鍋”之前，他們?cè)小皩挵宓世显罨疱仭?，一波三折的“更名史”，注解著井格在發(fā)展過程中的第一個(gè)大坑： 品牌意識(shí)缺失與定位模糊 2006年4月，創(chuàng)始人王貽達(dá)在北京北新橋開了第一家“寬板凳老灶火鍋”，5年之后因?yàn)樯鈱?shí)在火爆，又開了4家店。 那時(shí)候根本沒有什么團(tuán)隊(duì)，也沒有店長的概念，叫“盯店”。 “我每天早上給5家店挨個(gè)進(jìn)貨，大廚每天騎著摩托車輪流炒料?！蓖踬O達(dá)說，“干了五個(gè)月，實(shí)在是忙不過來！”于是王貽達(dá)開始不斷向人學(xué)習(xí)，并嘗試組建團(tuán)隊(duì)。 直到2013年，井格開始公司化運(yùn)營，這時(shí)候就出現(xiàn)了商標(biāo)注冊(cè)事件：“寬板凳”已經(jīng)被別人搶先注冊(cè)，與相關(guān)方進(jìn)行了2年訴訟后，還是輸?shù)袅斯偎尽?/p> 2015年2月，已有26家門店的“寬板凳老灶火鍋”正式更名為“井格老灶火鍋”。 對(duì)于品牌意識(shí)的缺失，讓他失去了積累7年的品牌認(rèn)知度，但同時(shí)也讓井格對(duì)于品牌的反思和理解更加深刻，反而成為井格發(fā)展的財(cái)富。 ｜復(fù)盤｜ 重新定位打贏火鍋“細(xì)分戰(zhàn)” 2017年1月井格再次更名，這次則是井格的主動(dòng)出擊： 作為餐飲業(yè)最大、競(jìng)爭(zhēng)最激烈的業(yè)態(tài)，火鍋PK賽也越來越細(xì)分。定位定天下，井格要打贏這場(chǎng)細(xì)分戰(zhàn)，必須率先“站隊(duì)”。 王貽達(dá)認(rèn)為，“更江湖，辣的更烈”是重慶火鍋區(qū)別于其他火鍋的重要特征，能讓品牌的場(chǎng)景感和記憶度更強(qiáng)勁。 于是井格“自找麻煩”，扛起了弘揚(yáng)“重慶火鍋”的大旗，將“井格老灶火鍋”升級(jí)為“井格重慶火鍋”，并提出“你好，重慶”的戰(zhàn)略識(shí)別。 從被動(dòng)更名到主動(dòng)出擊，對(duì)比出井格在品牌定位的覺醒與探索，井格認(rèn)為，“規(guī)模是品牌的基礎(chǔ)，量變是質(zhì)變的基礎(chǔ)。60家店讓我們找到自己的重慶味兒，也給了我們扛起重慶火鍋大旗的底氣?！?/p> 02 標(biāo)準(zhǔn)化推行遇到問題 此后一直保持清醒和積極 ▼ 如果說2013年的商標(biāo)注冊(cè)事件是井格品牌意識(shí)的覺醒，2014年開始進(jìn)行的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，才是井格從“人治”到“法治”的轉(zhuǎn)折。 “在此之前，我們所謂的標(biāo)準(zhǔn)只能算是粗糙的工作流程，一般情況由店長說了算，特殊情況由領(lǐng)導(dǎo)說了算。而我們希望的是從商業(yè)模式到職能細(xì)分的系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)。” 為此，井格請(qǐng)了專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，前后耗時(shí)9個(gè)月設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化體系，“光門店標(biāo)準(zhǔn)化的梳理就花了4個(gè)月時(shí)間”。 2014年是火鍋風(fēng)頭正盛的一年，于是當(dāng)井格在7月開始試點(diǎn)，9月正式全面導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)候，顧客反映非常強(qiáng)烈，可謂形勢(shì)一片大好。 然而，正是在這個(gè)時(shí)候，井格又跳下一個(gè)許多餐飲企業(yè)都會(huì)跳的坑： 標(biāo)準(zhǔn)化推行的突然中斷 井格介紹：“在2015年2月，標(biāo)準(zhǔn)化推行的總負(fù)責(zé)人變動(dòng)，運(yùn)行半年的標(biāo)準(zhǔn)化體系戛然而止。于是在之后的半年內(nèi)，門店動(dòng)蕩不堪，員工大量流失，營業(yè)額降到了有史以來的最低點(diǎn)……” 這時(shí)井格突然意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，馬上更換團(tuán)隊(duì)，又把當(dāng)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)請(qǐng)回來，重新推行下去。 “很多企業(yè)會(huì)覺得，既然請(qǐng)來的老師們已經(jīng)把標(biāo)準(zhǔn)化梳理到這個(gè)程度，自己就可以放一放了。但這是一個(gè)巨大的坑?！碑?dāng)時(shí)負(fù)責(zé)井格整體標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的陸老師坦言道，“中國企業(yè)最容易犯的毛病就是‘運(yùn)動(dòng)文化’?！?/strong> 井格也承認(rèn)，即使到了2年半之后的現(xiàn)在，井格仍然在為當(dāng)時(shí)的“改弦更張”買單。在最好的時(shí)候錯(cuò)過了成為“更優(yōu)秀的企業(yè)”的機(jī)會(huì)。 經(jīng)此之后，井格在標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)方面一直保持著清醒和積極。 ｜復(fù)盤｜ 關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的幾點(diǎn)反思 1）標(biāo)準(zhǔn)化體系的制定，如果沒有強(qiáng)大的執(zhí)行力讓他落地、扎根，是沒有生命力的； 2）標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)是沒有止境的，制度一旦停止推行，即使看起來穩(wěn)固的標(biāo)準(zhǔn)化成績也會(huì)很快衰減； 3）標(biāo)準(zhǔn)化的要求是迭代，沒有任何一套標(biāo)準(zhǔn)可以完美地應(yīng)用很多年。隨著大環(huán)境變化、對(duì)于門店的理解深入，井格的標(biāo)準(zhǔn)化體系現(xiàn)已更新到3.0版本； 4）標(biāo)準(zhǔn)化推行的根本動(dòng)力在于培訓(xùn)力和文化力。培訓(xùn)力是標(biāo)準(zhǔn)化落地的通道，而文化力則讓標(biāo)準(zhǔn)化在機(jī)械性執(zhí)行的基礎(chǔ)上，加上人性化的服務(wù)。 5）標(biāo)準(zhǔn)化推行的最高成就在于，讓每個(gè)員工心甘情愿且面帶微笑地服務(wù)顧客，從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意度和盈利的最大化。 井格對(duì)照與海底撈、西貝等一流餐企的差距，自省有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)做得不夠好，一是培訓(xùn)力的建設(shè)需要更加系統(tǒng)化，二是企業(yè)文化并沒有真正落地，去解決“人性”相關(guān)的問題。 為此，井格正在建設(shè)“井格大學(xué)”，以期打造企業(yè)培訓(xùn)力，從而支撐標(biāo)準(zhǔn)化體系的持續(xù)運(yùn)行。同時(shí)，井格大學(xué)也將成為企業(yè)文化落地的重要陣地，“用一流的文化武裝三流的員工，這是我們的方法，也是目標(biāo)?！?/strong> 03 ｜總結(jié)｜ ▼ 在目前的發(fā)展中，井格試圖讓自己變得更加輕盈： 把自己不擅長又不決定核心競(jìng)爭(zhēng)力的部分以合作形式開放，外賣和第三方平臺(tái)合作，會(huì)員體系用第三方系統(tǒng)，品牌營銷借助外腦出謀劃策，甚至讓自己的供應(yīng)鏈體系獨(dú)立運(yùn)營。 “減負(fù)”得目的是為了更“聚焦”。在井格認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于運(yùn)營能力，規(guī)模越大對(duì)運(yùn)營的考驗(yàn)越大。 對(duì)于擁有60多家門店，并且將以“直營＋加盟”的形式擴(kuò)大規(guī)模的井格來說，“運(yùn)營牢牢握在手里，不論多難必須親歷親為。” |
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