本來(lái)就長(zhǎng)得丑，還要皺著眉頭，歪著嘴，大街小巷到處轉(zhuǎn)悠。富人趕緊把門(mén)關(guān)好，窮人帶著老婆孩子趕緊走得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。這畫(huà)面感，實(shí)在是太強(qiáng)了。聽(tīng)起來(lái)，有點(diǎn)太荒唐，但企業(yè)管理領(lǐng)域，類(lèi)似的丑人多怪的故事，實(shí)在是太多了?？吹匠晒θ耸康亩亲哟螅查_(kāi)始每天灌啤酒；看到成功人士禿頂，他就恨不得馬上去剃個(gè)光頭，各類(lèi)成功學(xué)課堂里，滿(mǎn)屋坐著的，基本都是東施。

一家公司成功了，成功背后的原因有哪些？最關(guān)鍵的驅(qū)動(dòng)因素是哪幾個(gè)？大概什么比例關(guān)系？這是一個(gè)非常復(fù)雜、非常難的問(wèn)題，必須對(duì)該公司的所處環(huán)境、行業(yè)狀況、競(jìng)爭(zhēng)格局、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、戰(zhàn)略決策、管理流程、企業(yè)文化有非常充分的了解和梳理才能有一個(gè)大概的判斷。一般人其實(shí)首先就無(wú)法區(qū)分關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、非關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素、無(wú)關(guān)因素（如禿頂、大肚子等），甚至無(wú)法區(qū)分成功的原因和成功帶來(lái)的連帶結(jié)果（如高消費(fèi)、閑暇多等）。即使找到這些關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，因?yàn)楦鞣N背景條件的不同，如何避免簡(jiǎn)單復(fù)制帶來(lái)的副作用、甚至是反作用，都是大問(wèn)題。

2000年代初，中國(guó)企業(yè)界最流行的，是學(xué)韋爾奇。韋爾奇接手GE，他的一個(gè)標(biāo)桿性的管理哲學(xué)是所謂的3S：簡(jiǎn)潔(Simplicity)，速度(Speed)，自信(Self-confidence)，強(qiáng)調(diào)無(wú)邊界，打破官僚主義，像小公司一樣靈活機(jī)動(dòng)，圍繞市場(chǎng)和客戶(hù)運(yùn)轉(zhuǎn)。國(guó)內(nèi)企業(yè)當(dāng)著管理真經(jīng)跟著學(xué)，卻忘記了GE起于1876年愛(ài)迪生在紐約門(mén)羅公園設(shè)立的電力實(shí)驗(yàn)室，是美國(guó)（也是全世界）最大、最古老、最職業(yè)化的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。在韋爾奇之前，已有七任CEO，可以想見(jiàn)整個(gè)公司的各種制度、體系、流程有多么完善、多么詳盡和多么繁瑣。在這種情況下，所以韋爾奇提出要簡(jiǎn)潔、速度、自信。絕大多數(shù)中國(guó)企業(yè)，尤其是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，不是制度、體系、流程太多，而是制度、體系、流程太少。他們學(xué)韋爾奇，就東施效顰了。

郭士納九十年代初帶領(lǐng)IBM華麗轉(zhuǎn)身，2002年功成名就退休后，推出一本《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》，引得各路粉絲蝶亂蜂狂。例如，楊元慶2001年接手聯(lián)想集團(tuán)，推出“高科技的聯(lián)想、服務(wù)業(yè)的聯(lián)想、國(guó)際化的聯(lián)想”的戰(zhàn)略， 三年之后，戰(zhàn)略失利，號(hào)稱(chēng)學(xué)習(xí)IBM大象跳舞，實(shí)行大規(guī)模裁員。其實(shí)，IBM董事會(huì)決定解雇當(dāng)時(shí)的CEO Akers的時(shí)候，通過(guò)獵頭公司找了很多IT圈內(nèi)人士，大家都不看好IBM，沒(méi)有人愿意接手這個(gè)爛攤子。董事會(huì)死馬當(dāng)活馬醫(yī)，才找到了郭士納這么一個(gè)外人。郭士納因此才得以冒天下之大不韙，打破IBM終身雇傭的傳統(tǒng)，大開(kāi)殺戒。而聯(lián)想公司的情況卻是，“管理層的戰(zhàn)略失誤，卻讓員工來(lái)承擔(dān)”，失誤是你楊元慶，裁員也是你楊元慶；養(yǎng)大象是你楊元親，殺大象也是你楊元慶，大家如何能接受？東施效顰的結(jié)果自然是，“公司不是家”，大家“挈妻子而去之走”。

現(xiàn)在新時(shí)髦是學(xué)谷歌，學(xué)所謂的OKR(目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果)管理。企業(yè)績(jī)效管理的本質(zhì)是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，找到能力與績(jī)效、價(jià)值觀與績(jī)效、目標(biāo)與過(guò)程、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)等幾種悖論關(guān)系的平衡點(diǎn)，OKR只是谷歌公司找到的符合他們公司情況的平衡點(diǎn)，不是什么獨(dú)門(mén)密器。與一般的 KPI管理，更加強(qiáng)調(diào)定性的指標(biāo)、強(qiáng)調(diào)發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性、強(qiáng)調(diào)重視員工能力和興趣，更靠近傳統(tǒng)的目標(biāo)管理（Management by objectives）而已。如果有需要，完全可以通過(guò)微調(diào)企業(yè)現(xiàn)在的績(jī)效管理體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，大張旗鼓學(xué)谷歌，弄得人心惶惶，完全是多此一舉。至于創(chuàng)業(yè)公司學(xué)谷歌的豪華餐廳、下午茶、自由上下班之類(lèi)，那就不僅僅是效顰，而且是包法利夫人式的虛榮和敗家了。

還有一些人則學(xué)喬布斯的做派，CEO親自抓產(chǎn)品，做首席產(chǎn)品設(shè)計(jì)師。創(chuàng)業(yè)公司這么做很正常，這本來(lái)就是創(chuàng)始人應(yīng)該全身心投入去做的事情。有三四個(gè)管理層級(jí)的大一些的企業(yè)，CEO不是不可以深潛到一線(xiàn)，參與產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的技術(shù)細(xì)節(jié)，但前提是第一，戰(zhàn)略、組織、機(jī)制設(shè)計(jì)等全局性的工作有人在干，沒(méi)有被耽誤；第二，CEO在這個(gè)領(lǐng)域真的有非常明顯的長(zhǎng)板；第三，與各級(jí)負(fù)責(zé)人達(dá)成共識(shí)，不會(huì)對(duì)該部門(mén)的指揮系統(tǒng)造成傷害。例如，喬布斯直接關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)，一個(gè)重要的前提是他有n個(gè)類(lèi)似于庫(kù)克這樣無(wú)比職業(yè)的人在后臺(tái)配合、補(bǔ)位，你有幾個(gè)庫(kù)克？至于學(xué)喬布斯易怒、粗暴、待人刻薄，沒(méi)有喬布斯的命，卻得了喬布斯的病，那就更是等而下之了。

同理，不學(xué)任正非大度分錢(qián)，幾十年如一日地潛心磨豆腐，鉆研管理和技術(shù)，卻學(xué)他早年的毛式做派；不學(xué)馬云前瞻眼光，在組織建設(shè)上死磕出來(lái)的硬功夫，學(xué)他吞云吐日，大言炎炎；不學(xué)劉強(qiáng)東的人文關(guān)懷，對(duì)基層員工的各種體貼關(guān)照，卻學(xué)他留學(xué)海外，不抱書(shū)本抱美人。每個(gè)西施旁邊，都圍著一大群東施們，各種忸怩作態(tài)，不忍卒目。

互聯(lián)網(wǎng)泡沫以來(lái)，朋友圈最流行的是各種人本管理概念的文章，“過(guò)去是控制，現(xiàn)在是賦能；過(guò)去是管理，現(xiàn)在是激發(fā)；過(guò)去是封閉，現(xiàn)在是開(kāi)放”之類(lèi)，各種并列，各種排比，看起來(lái)好有學(xué)問(wèn)、好有文采的樣子。其實(shí)自從有管理以來(lái)，從來(lái)就是在重理性（強(qiáng)調(diào)數(shù)字、控制、市場(chǎng)化）和重人性（強(qiáng)調(diào)關(guān)懷、參與、對(duì)共同體的認(rèn)同）的二者之間來(lái)回轉(zhuǎn)，找平衡點(diǎn)。例如，前述案例中，韋爾奇和郭士納強(qiáng)調(diào)的都是市場(chǎng)化，是他們?yōu)榱诉m應(yīng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)處于蓬勃上升階段而對(duì)公司管理定位所作的一種微調(diào)（經(jīng)濟(jì)上升階段企業(yè)一般可以接受更高的市場(chǎng)化）。人本管理、人性化管理，從巴納德（1938）到德魯克，從梅奧（1932）到明茨伯格，從來(lái)就是所有管理理論、組織理論的核心，互聯(lián)網(wǎng)只是推動(dòng)因素之一，大喊互聯(lián)網(wǎng)徹底改變組織基礎(chǔ)、管理理論之類(lèi)，純粹屬于外行瞎起哄。中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，連最基本的等級(jí)制概念都沒(méi)有搞清楚，“封臣的封臣不是我的封臣”都從來(lái)沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)，跨級(jí)只能了解情況，不能直接指揮之類(lèi)的原則都還不懂，在這種基礎(chǔ)上，東施效顰去搞什么人本管理，不添亂，就已經(jīng)是萬(wàn)幸了。