2006 年，中國風電市場尚處于爆發(fā)的“前夜”，彼時還沒有與西門子合并的歌美颯就以戰(zhàn)略性眼光選擇在天津建設其位于中國境內的第一個制造基地。并陸續(xù)建成三期，分別生產(chǎn)機艙、發(fā)電機以及控制系統(tǒng)和變頻器。

十多年來，該基地累計交付5026 臺機組，額定容量達到745.7 萬千瓦，成為這家外資企業(yè)鞏固、提升在中國市場的地位，優(yōu)化、調整全球業(yè)務布局的重要平臺。同時，它也是該公司面向全球的一張“名片”和高質量的代名詞。而在這背后，一條覆蓋制造全過程的高效、嚴格的質量管控體系悄然成型，確保了每臺機組始終“品質如一”。 

眾所周知，整機制造牽涉到眾多環(huán)節(jié)，任何一個細小偏差都會在生產(chǎn)線上被不斷疊加、放大，最終演變成機組在投運后的“致命傷”。

“一些部件即使存在缺陷，可能投運后幾年才會被發(fā)現(xiàn)?！蔽鏖T子—歌美颯亞太區(qū)運營總監(jiān)郭鵬提醒。

以發(fā)電機為例。這個大部件目前仍難以實現(xiàn)機械化生產(chǎn)，要保證質量，操作人員必須具備非常高的技能。因為即使經(jīng)過測試，一些缺陷也不會暴露出來。并且部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)是不可逆的，比如裝配好的定轉子會被浸上絕緣漆，此后就無法再拆除重新裝配。

即便條件如此苛刻，西門子—歌美颯的全球監(jiān)測數(shù)據(jù)卻顯示，其發(fā)電機的故障率相當?shù)汀＿^去十年中，只發(fā)生過個別案例。

在郭鵬看來，秘訣就隱藏在過程控制上。

在集團層面，該公司建立了ISO 質量控制體系，由萊茵集團負責審核。天津的所有制造車間自然也要遵循這套體系。

與此同時，該基地還實施了一套更加嚴密的質量管控體系。

據(jù)了解，這是共分為3 級的質量和生產(chǎn)安全責任制。最低一層為質檢。每件產(chǎn)品在進入下一個環(huán)節(jié)之前都會進行質檢，查驗上一步的質量。

部門主管和經(jīng)理級管理人員則按照一定頻次，進行不定期抽檢，以清單形式列出檢查結果，這是第二道質量關。

第三級則由質量管控團隊高管、最高管理層負責，抽檢部分產(chǎn)品，查看記錄是否完備。檢查人員還會選擇其中部分機組設備，全程參與監(jiān)督終檢過程。

郭鵬告訴記者，這套體系的精髓在于全員參與、隨機性、層層驗證。通過發(fā)動各級員工的力量，借助“群眾的眼睛”，可以更容易發(fā)現(xiàn)存在于細節(jié)中的問題。而且第二級和第三級都是隨機檢查，并不會提前通知。此外，逐層抽檢還能夠很好地驗證前一級的做法是否有效。

“在此基礎上，我們每周都專門開會回顧亞太地區(qū)的運營質量情況，主要是根據(jù)一周內發(fā)生的所有質量問題，再結合顧客的反饋進行分析，從而推動制造工藝和流程的改進?！彼a充道，“每個月，集團CEO 也會親自組織召開亞太地區(qū)的質量會議?！?/span>

天津基地還將一些經(jīng)典的管理手段引入其中，比如精益管理模式。通過運用價值流圖等工具，不斷定義出需要改進的地方，逐步優(yōu)化生產(chǎn)過程。

一名工業(yè)工程師告訴記者，每項改進的效果看似不大，但是一點一滴積累起來，將會大幅提高生產(chǎn)效率。從2013 年開始，單件產(chǎn)品所用的平均工時每年都同比下降30% 以上。

而這最終轉化為了制造成本的下降。由此，西門子—歌美颯解決了一個很多制造企業(yè)面對的難題，即如何在提高質量的同時，不斷降低產(chǎn)品的成本。

“歌美颯剛進入中國時，主打的是產(chǎn)品質量。同時，降低價格也是我們的追求。但如果為了降本而犧牲質量，那是本末倒置的做法?！惫i強調，“現(xiàn)在，通過各種措施，我們的產(chǎn)品價格也降到了國內一線企業(yè)的水平，具有絕對競爭力。可以說，我們的產(chǎn)品擁有豪華的品質，卻是中檔的價位?！?/span>

正是這種高性價比，再加上長期積累的口碑，西門子—歌美颯的機組正在征服越來越多客戶的挑剔眼光。天津基地機組交付量的逐年增加就是佐證。

記者拿到的數(shù)據(jù)顯示，2016 年，該基地共生產(chǎn)了120 萬千瓦的機組。預計到2018 年，這一數(shù)字將會達到200 萬千瓦。除了滿足中國市場，這些產(chǎn)品還遠銷亞太、北美、南美、大洋洲等地區(qū)。

郭鵬認為，天津基地實際上已經(jīng)成為西門子—歌美颯開拓亞太乃至全球風電市場的一個“橋頭堡”，在集團的全球業(yè)務布局中扮演著至關重要的角色。

“天津基地的產(chǎn)量已經(jīng)占到集團全球業(yè)務量的1/3 左右，在地位上與西班牙基地同等重要，新產(chǎn)品落地的速度也是同步的。”他表示，“它也成為我們向客戶展示的一個窗口，有利于業(yè)務的開拓。同時，通過建立這個基地，我們培育出了一條非常成熟的供應體系，使實施扎根中國，覆蓋亞太、歐美的發(fā)展策略成為可能?！?/span> 

構建完善的供應鏈是現(xiàn)代工業(yè)體系的重要特征之一，這也意味著生產(chǎn)已經(jīng)不再局限于一家企業(yè)，甚至一地或者一國之內，在全球范圍內整合資源成為制造業(yè)的通行做法。這就帶來了一個問題，如何才能選擇好供應商，并高效管理這些分布于不同地區(qū)的企業(yè)，最終實現(xiàn)互利共贏，共同成長？

記者了解到，西門子—歌美颯從源頭抓起，建立了嚴格的供應商遴選機制，從整體實力、過往業(yè)績、研發(fā)情況等各個方面進行綜合考察。

“這套體系要求十分高，所以我們的供應商一直還是以國際著名品牌為主。但近些年來，我們也開始有意與國內有實力的企業(yè)加強合作?！惫i說，“我經(jīng)常對有合作意愿的企業(yè)負責人說，我們的大門永遠向他們敞開，但能不能進入這個體系中，關鍵還要靠他們自己?！?/span>

對于入選的供應商，西門子—歌美颯組建了專門的管控團隊，負責日常管理。此外，該公司還聘請了第三方專業(yè)機構對供應商生產(chǎn)的大型鑄件、結構件等進行包括無損探傷在內的多項質量檢測。這些都是隨機進行的，并由供應商管控團隊的人員全程監(jiān)督。

在實行嚴格管理的同時，西門子—歌美颯也一直努力幫扶合作對象。

郭鵬告訴記者，培養(yǎng)一個成熟的供應商非常不容易，往往需要兩三年的時間。在合作的前期，西門子—歌美颯會十分謹慎，通常是直接提供圖紙，由駐場技術人員指導對方加工生產(chǎn)。在此過程中，雙方共同分析問題的根源，并提出軟硬件方面的升級措施。

當然，一些供應商偶爾也會“掉鏈子”。對此，西門子—歌美颯則是以包容的心態(tài)幫助其改正。2015 年，一家供應商生產(chǎn)的鑄件在出口印度后被曝出質量問題。事發(fā)后，西門子—歌美颯并沒有立即取消涉事企業(yè)的供應商資質，而是幫助其深入分析原因，并共同制定了有針對性的質量提升計劃。今年，這家公司還被評為了最佳供應商。

透明是合作的基石，西門子—歌美颯深知這一點?！拔覀冊谡勁袝r會堅持原則，所有東西都是拿到桌面上談，但一旦談好了，就嚴格按照合同執(zhí)行。很多技術，我們也會與供應商分享，而不是藏著掖著?！惫i表示。

合作帶來的益處是顯而易見的。比如，通過與供應商協(xié)作提升機組性能，并將成本傳導到供應鏈上，西門子—歌美颯已經(jīng)將質保期從2 年延長到了5 年。

這種真誠合作、踏踏實實做事的氛圍，也促使供應商更有意愿提升自己。由此成就了一批優(yōu)秀的本土供應商，他們不僅成為所在行業(yè)的佼佼者，還將產(chǎn)品出口到了全球。

按照郭鵬的理解，這也是外資企業(yè)對中國制造業(yè)的一個重要貢獻?！耙粋€國家的發(fā)展離不開實體經(jīng)濟的支撐，但是現(xiàn)在能夠踏踏實實做事的人太少了。制造業(yè)的生存環(huán)境尤其惡劣，一些供應商真的很努力，但是沒有扶持，就很難發(fā)展。我們通過代理加工等合作方式，讓這些供應商有機會接觸到國際品牌的制造要求和需求，大幅提升了他們的制造水平。讓我們感到欣慰的是，通過這些年的合作，在我們的供應體系中涌現(xiàn)了很多本土供應商，產(chǎn)品質量越來越好。”