編輯|微觀書僮

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企業(yè)最大的浪費是對員工智慧的浪費。

當企業(yè)形成了開放的平臺和文化，員工就會自動自發(fā)貢獻智慧，解決問題，就像大海一樣，擁有自我凈化的能力。員工是改善的主體，員工的智慧是改善的武器。

一

改革與改善

偉大的公司都是沉淀出來的，是馬拉松式的堅持，而不是百米沖刺的爆發(fā)，我們習慣用“改革”這個詞，改變和革命，而事實上改革所要付出的代價都是極大的，王安石變法、商鞅變法、戊戌變法，最后都承受著慘痛的代價，但不得不承認改革在改變歷史的軌跡。

站在企業(yè)的角度，我們同樣需要不斷地變革，但應該把變革變成一種持續(xù)創(chuàng)新的改善，每天進步一點一點的文化才是企業(yè)最大的進步力量。

很多政府愿意做城市的形象工程和政績工程，而關乎百姓的良心工程卻少有人關心，根本原因就是政府官員的調動和升遷很頻繁，所以很少人有耐心進行持續(xù)的改善，更多的是渴望急功近利的改革。

對于企業(yè)組織也是同樣的原理，一個沒有長期規(guī)劃和打算的人往往會陷入急功近利的改革之中，有太多的企業(yè)也都成為變革的炮灰，而真正擁有持久戰(zhàn)略的變革者，往往采用持續(xù)優(yōu)化的改善策略，積少成多的沉淀，在他們看來，只要路選對了，就不會怕路遠，而這樣的過程往往顯得從容而有實效。

二

誰來為公司改善

在管理過程中，或許你遇到過這樣的情況：

員工下班了，但是電腦沒有關機，甚至公司的電燈也沒人關。

老板會經常跟員工嘮叨節(jié)約，打印紙要兩面使用，一次性紙杯節(jié)省使用，要求采購人員控制成本，并且告訴員工節(jié)省就是凈利潤。

而事實上，你的管理效果并不好，甚至員工帶來了更多的抱怨，甚至有些員工會以公司不愿意支付更多的成本為理由辦出令你很無奈的事情。

管理者要清醒地知道，企業(yè)真正的浪費不是我們看到的成本浪費，真正可怕的浪費是員工對浪費的漠不關心。

從財務的角度，財務利潤=收入－成本，也就是降低了成本就會增加利潤，但從管理的角度，這卻是個錯誤。

比如一個沒有經驗的會計，工資成本是1200元，另外一個經驗豐富的會計，工資成本是4000元，我想你會選擇4000元的會計，因為1200元的會計只會做流水賬，而4000元的會計還會做財務預算、成本管控、金融服務和財務避稅。

所以，系統(tǒng)利潤=成本－浪費，卓越的管理者不是簡單關注成本控制，他們更加看重對浪費的消除。

三

可怕的智慧浪費

企業(yè)最大的浪費是什么？

員工的智慧！

我曾經去日本豐田學習，在2008年，當時全球金融危機，制造業(yè)和汽車工業(yè)承受了巨大的壓力，通用汽車申請破產，而日本豐田卻保持著較好的逆勢增長，當年豐田一家公司的利潤就比奔馳、寶馬、通用、福特、克萊斯勒五大品牌汽車利潤總和還要高。

豐田的老師告訴我們，豐田的核心管理哲學是尊重員工和消除浪費，他們認為企業(yè)最大的浪費是對員工智慧的浪費。

1945年8月15日，是日本宣布戰(zhàn)敗的日子。這一天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了一個狂妄的口號“三年趕超美國”，而那時，美國的生產率是日本的八倍。

八倍意味著什么？難道是美國人體力是日本人的八倍？如果不是體力，那又是什么呢？在豐田看來，那是因為日本人的浪費是美國的八倍。

說這句話的是大野耐一，他后來被譽為豐田之父。

盡管趕超美國的目標在60多年后才實現(xiàn)，但豐田是整個亞洲唯一能夠向世界輸出管理思想、輸出價值觀的公司。

1

重新看待制造

在感受豐田制造之后，我才真正明白了生產與制造。

豐田人用一個簡單的例子來說明，比如公司購買了設備，設備運轉起來叫生產，但使用這些設備來創(chuàng)造出兩倍、三倍，甚至N倍的價值，這叫制造。

設備自身是無法達成的，但依靠擁有智慧的人就可以做到了。從設備的角度看設備叫生產，從人的智慧角度看設備就叫制造。

豐田TPS體系中明確提出了一個概念：實質勞動。

所謂實質勞動是指通過勞動不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價值。

所以，制造是一個充滿智慧的名詞。

我們過去不太愿意把自己叫中國制造，喜歡中國創(chuàng)造，我覺得那可能是對制造的一種誤解，或者，我們所說的制造只不過是生產，一種充斥浪費的生產，因為如果放到豐田制造體系的背景下，我們就會發(fā)現(xiàn)中國制造低成本，其實成本一點也不低，從采購、生產到運輸、庫存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本只不過是我們的人力。

當勞動力成本成為中國制造的核心優(yōu)勢，我想這不是值得驕傲的事情，因為勞動力成本代表人的價值，人為什么沒有價值，是因為他在同樣的設備下，所產生的浪費太大，而如此產出的產品價值也很難有高品質。

2

“人財”創(chuàng)造價值

以大野耐一的問題為例，為什么美國的生產率是日本的八倍？

因為日本的浪費是美國的八倍，是日本人價值的浪費是美國人的八倍，也就是說最大的浪費是人的浪費，智慧的浪費。

在豐田，有一個口號，“不要擔心員工素質不夠，要擔心的是管理者習慣對員工智慧的浪費?！敝袊髽I(yè)家有一個通病，那就是一直擔心勞動力素質低，于是，就把管理粗放歸于員工素質低。

豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時工，但豐田并不認為文憑是制造優(yōu)質產品的阻礙，因為豐田找到了一個法寶——“人財”。

豐田認為，如何讓你在員工培育上獲得回報？

答案是把員工當成“人財”。

不能產生效益的學習不是真正的學習，所以，企業(yè)造機器的同時，更要“造人（makingpeople）”，或者叫育人。

如果把制造產品的過程，作為把員工智慧轉化為創(chuàng)造價值的過程，員工就成了“人財”。

想想20世紀六七十年代的日本，豐田與當時的通用、福特比差很多，可一旦對勞動力素質用“人財”重新定義，豐田創(chuàng)造了一種“人財”機制，對員工能力的任何一點投資，都可以N多倍地轉化為產品價值或客戶價值。

對比一下我們國內的很多公司，相當一部分企業(yè)家其實更像政治家，把“人才是企業(yè)的根本”當成口號般地喊，然后大大方方地把培訓當成福利，只追求形式，不追求“人財”效果，這其實就是浪費，更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余，當員工智慧成為擺設的時候，企業(yè)家也就成了政治家。