序

很多人，包括企業(yè)的老板都是高喊品質(zhì)第一，品質(zhì)是企業(yè)的生命?？墒钦嬲搅艘櫤闷焚|(zhì)的時候，就會徹徹底底地犧牲品質(zhì)而顧及業(yè)績和出貨。至于客戶利益，對質(zhì)量的執(zhí)著均記得一干二凈。這里讓我想起來王陽明先生的知行合一的精神，還有豐田模式的14項原則中的原則1：管理者決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標(biāo)在所不惜。其實，堅持品質(zhì)第一就是以長期理念為基礎(chǔ)，它能夠在企業(yè)生根發(fā)芽。不僅僅要靠大家正確的品質(zhì)意識，更需要老板從日常的工作開始從自我要求開始，堅持講品質(zhì)，還要真的去做品質(zhì)。

一． 在品質(zhì)上，老板真的可以決定一切嗎？

1.亂象之源：在很多企業(yè)里，不良品能不能出可不可以用。不是品質(zhì)部根據(jù)客戶的標(biāo)準(zhǔn)說了算，而是老板拍腦袋決定。明明知道不良品不能用不能出，可是最終在絕對的短期利益和僥幸心理下。最終會選擇犧牲品質(zhì)，而讓位于出貨和沖量上面。這就造成了，品質(zhì)部門成了橡皮圖章。對內(nèi)它成了一個擺設(shè)，對外它成了客戶的出氣桶。

2.惡厲后果：品質(zhì)成了一個沽名釣譽的口號，也變?yōu)橛懣蛻魵g心的形象工程?？墒亲罱K會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)功盡失，外強中干。最終因為老板不重視品質(zhì)，所有人都千方弄虛作假，工程不再專注分析解決品質(zhì)問題只一味提升產(chǎn)能，生產(chǎn)為了出貨調(diào)快線速和cycle time ()并且為了沖量開始偷工減料,采購開始為了節(jié)約成本去找品質(zhì)差價格便宜的供貨商。品質(zhì)部成為眾矢之的，所有大家忽略的品質(zhì)問題，都會推給品質(zhì)部來背。所以到最后，老板自己也會自欺欺人的認(rèn)為，品質(zhì)不好是因為品質(zhì)部沒有管好。

這就是問題的根源，老板決定了一切可老板并沒有真正在行動中實行他自己承諾的品質(zhì)是企業(yè)的生命誓言。我要幫品質(zhì)人去伸冤：老板，品質(zhì)不好是因為品質(zhì)部沒有管好這個黑鍋我們不背。

3.舉例說明：某企業(yè)廠長雖然口口聲聲品質(zhì)第一，可是一到來料品質(zhì)不良時，凡是品質(zhì)經(jīng)理不敢放的品質(zhì)問題一律到他老人家手里全部放行。原因很簡單要出貨啊，不能斷線，總部會追查責(zé)任的。一來二往，下面人大概就摸清了他的套路反正來料不良只要找廠長簽特采就好，又有幾個人會真的專注在來料品質(zhì)改善上面啦。最終這家企業(yè)連年虧損，品質(zhì)經(jīng)理幾乎年年換而且連專業(yè)的都找不到，只能從其它部門抽調(diào)，因不懂品質(zhì)瞎指揮而從而造成本來就一塌糊涂的品質(zhì)更加雪上加霜了。

結(jié)論：在品質(zhì)上，如果老板決定一切，那么質(zhì)量管理就會走進死胡同。

可以這么說，今天老板拼命簽特采，明天老板流淚簽罰單啊。

二． 唯有先糾惡，才能去改善：

1.亂象之源：

曾經(jīng)聽人說我們要改善不能去惡，不能把品質(zhì)越改越差啊。很多人被這么一說就不再面對問題，反正改善會越改越差，那就維持現(xiàn)狀不用去改善了啦。

其實這是一個非常嚴(yán)重對品質(zhì)認(rèn)知的誤區(qū)，讓大白來借這個機會做個明確的澄清。

2.正本清源：

首先何為惡，惡者錯誤也。何為錯誤啦，就是與標(biāo)準(zhǔn)有偏差。也就是沒有照著對的方式去做，從而造成不好的結(jié)果，也就是不良而已。如此說來，發(fā)現(xiàn)品質(zhì)異常，我們第一時間要做的，一定是先搞清楚我們造成不良的偏差在那里。及時要去糾正，讓品質(zhì)回到正確的區(qū)間來。然后才能去談改善啊，這是要非常明確的道理。

而真正的改善是改變得比以前更好，它是一個PDCA循環(huán)，持續(xù)改進的過程。

3.快速反饋，快速糾正。（實戰(zhàn)精益品質(zhì)三大核心模塊之一QRQC）就是一個在改善之前快速定位問題點，現(xiàn)場觀察找到偏差的源頭立即糾正，快反快贏的實戰(zhàn)手法。

它的真正核心思想就是一發(fā)生品質(zhì)問題，立即第一時間反應(yīng)到作業(yè)現(xiàn)場，立即找到偏差發(fā)生源。并且立即做快速糾正的動作，從而最大限度地減少不必要的不斷制造不良的浪費。也最快時間地把品質(zhì)回歸到正常的軌道上來，其心法是天下武功，唯快而不破。

信息時代，我們要打造一支品質(zhì)的快速反應(yīng)部隊。真正做到打贏一場班長的戰(zhàn)爭，讓一線呼叫炮火。

4. 舉例說明：

某HDD connector 硬盤聯(lián)接器，的過爐保護蓋裝反導(dǎo)致過SMT之后無法揭開保護蓋。

對于這個品質(zhì)異常我們應(yīng)用了QRQC(快速反饋，快速糾正)的手法，第一時間把問題反應(yīng)到供貨商的現(xiàn)場。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場作業(yè)人員是新人未經(jīng)合格培訓(xùn)上崗不知道組裝的方向，后段全檢及首件，出貨QC均未將確認(rèn)保護蓋有無裝反的檢驗項目放入SIP(檢驗標(biāo)準(zhǔn)書)。所以SQE立即向作業(yè)員檢驗員通告了因保護蓋裝反而導(dǎo)致的不良，并且立即與其生產(chǎn)，品質(zhì)主管現(xiàn)場糾正了沒有確認(rèn)方向而組裝保護蓋的錯誤。立即恢復(fù)了出貨，避免了更大的損失發(fā)生。當(dāng)然后續(xù)自然要標(biāo)準(zhǔn)化，開發(fā)檢驗和設(shè)計變更做防呆處理了。

可是我們在第一時間，就去了作業(yè)現(xiàn)場做到了先改惡。（糾正未確認(rèn)方向就組裝的錯誤），為后續(xù)檢驗治具增加防呆和設(shè)計增加防呆爭取了寶貴的時間。

結(jié)論：據(jù)統(tǒng)計我們來自人員漏失造成的品質(zhì)問題，其中80%來自未依規(guī)定作業(yè)。所以我們在改善之前完全可以先去糾偏，也就是大白所講的先糾惡再改善。再恢復(fù)品質(zhì)正常的標(biāo)準(zhǔn)時，再去改善的比原來更好才會讓品質(zhì)越改越好而不是越改越惡。可以這么說，今天努力改惡，明天才能改善啊。

說一千道一萬，品質(zhì)是要一步一個腳印地真抓實干出來的。當(dāng)別人在高喊品質(zhì)第一，品質(zhì)是企業(yè)生命的時。你卻在流著汗水默默辛苦地工作，不斷地在現(xiàn)場糾正預(yù)防持續(xù)改善。那么假以時日，光喊不練的客官一定會收獲一地雞毛，而您卻會真正收獲卓越品質(zhì)的回報。因為品質(zhì)不是喊出來的，品質(zhì)是靠做出來的。

大白：益友會-上海分會副會長，益友會-質(zhì)友會會長、實戰(zhàn)精益品質(zhì)創(chuàng)始人，精益私塾第一期導(dǎo)師