五個(gè)手指頭有長(zhǎng)有短，正如團(tuán)隊(duì)里面總有業(yè)績(jī)突出的員工，也有平凡的，甚至績(jī)效低下的。作為管理者，如何對(duì)待低績(jī)效的員工，影響著整個(gè)公司的績(jī)效環(huán)境。

高績(jī)效員工正在觀(guān)察你如何對(duì)待低績(jī)效者

如果公司容忍低績(jī)效，那么員工會(huì)認(rèn)為低績(jī)效是可以接受的，即使他們自己堅(jiān)持更高的標(biāo)準(zhǔn)。

如果你以殘忍和不敏感的態(tài)度對(duì)待低績(jī)效員工，員工也會(huì)注意到。每個(gè)員工都可能在職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)候表現(xiàn)出困難。當(dāng)發(fā)生這種情況時(shí)，員工記得公司在這種情況下如何對(duì)待他人。公司過(guò)去如何對(duì)待他們的同事將會(huì)影響他們是否與組織進(jìn)行了建設(shè)性的接觸，以改善他們的表現(xiàn)，試圖掩蓋他們的挑戰(zhàn)，或者干脆退出。

所以，影響員工績(jī)效的最重要的環(huán)境因素之一是其同事的績(jī)效水平。

人類(lèi)是群體動(dòng)物，我們總是會(huì)注意其他群體在做什么。我們認(rèn)為令人印象深刻的、可能的、或完全預(yù)期的工作，部分是基于我們的同事所完成的。一個(gè)人的動(dòng)力和技能會(huì)受到周?chē)说膭?dòng)力和技能的影響，這就是團(tuán)隊(duì)的影響。人們?cè)陉P(guān)注他人的表現(xiàn)和對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的反應(yīng)方面都存在著個(gè)體差異，但所有的人都會(huì)因同事的表現(xiàn)而受到影響。詩(shī)人約翰·鄧恩說(shuō)，沒(méi)有人是一個(gè)孤島。

高績(jī)效的人從其他高績(jī)效者身邊吸取能量和想法。當(dāng)被迫與那些不專(zhuān)注于做最好的工作的人一起工作時(shí)，他們會(huì)失去活力和靈感。如果你想要高投入和高績(jī)效的執(zhí)行者，那么你必須有效地管理低績(jī)效者。

低效率的掙扎者和不稱(chēng)職的人

職場(chǎng)中，有兩種普遍的低表現(xiàn)者：不稱(chēng)職的人和低效率的掙扎者。

不稱(chēng)職的是員工，其行為正在潛移默化的影響著同事的表現(xiàn)和士氣，正在破壞公司管理環(huán)境和績(jī)效成績(jī)。這些人可能是做錯(cuò)了工作，或者是有一個(gè)錯(cuò)誤的工作態(tài)度，對(duì)這種人只有一個(gè)要求“要么表現(xiàn)好一點(diǎn)，要么滾蛋”。

大多數(shù)“不稱(chēng)職的人”幾乎都是由于公司用錯(cuò)了人。出現(xiàn)員工不再有效執(zhí)行工作，或者他們工作態(tài)度發(fā)生變化，通常都是因?yàn)閸徫徊缓线m造成的；或者出現(xiàn)了一些與工作無(wú)關(guān)的問(wèn)題導(dǎo)致的工作態(tài)度散漫，或許是家庭原因、同事關(guān)系、個(gè)人感情等等。

此時(shí)，需要給失職者一個(gè)改善的機(jī)會(huì)，這是是很重要的，但是如果他們表現(xiàn)仍然沒(méi)有好轉(zhuǎn)，讓他們“滾蛋”也同樣重要。

低效率的人不是不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，他們只是沒(méi)有足夠的生產(chǎn)力。盡管低效率的表現(xiàn)不好，但他們并不是不好的員工，他們只是很難在特定的時(shí)間內(nèi)難達(dá)到你的預(yù)期目標(biāo)。

對(duì)他們，管理者的做法不是一味地放任不管或者直接淘汰掉，而是應(yīng)該引導(dǎo)他們，幫助他們提高他們的表現(xiàn)和績(jī)效。既是為了提高他們的表現(xiàn)，也是容忍因?yàn)樗麄儽憩F(xiàn)不佳，拖累其他人的表現(xiàn)工作進(jìn)程，所以管理者更應(yīng)該指導(dǎo)他們，給予他們信心，讓他們堅(jiān)定自己也可以成功。除此之外，你還需要采取激勵(lì)手段來(lái)幫助他們提高績(jī)效。

如何激勵(lì)低績(jī)效員工？一 目標(biāo)激勵(lì)法

若是員工看重眼前，只求無(wú)功無(wú)過(guò)、平穩(wěn)過(guò)渡，企業(yè)則希望他為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展多做貢獻(xiàn)。

對(duì)于這種個(gè)人目標(biāo)與公司目標(biāo)出現(xiàn)落差的情況，管理者宜制定建立在員工需要基礎(chǔ)上的鼓舞人心而又切實(shí)可行的奮斗目標(biāo)，既表明企業(yè)的努力方向，也代表員工對(duì)未來(lái)的憧憬和追求。把企業(yè)共同奮斗目標(biāo)的方向感、使命感和員工個(gè)人理想目標(biāo)的榮譽(yù)感、追求感融為一體，形成激勵(lì)員工奮發(fā)進(jìn)取的內(nèi)在動(dòng)力，員工就會(huì)把企業(yè)的需要，轉(zhuǎn)化為個(gè)人的需要，充分發(fā)揮主人翁的自覺(jué)性、創(chuàng)造性，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造熱情。

二 心智激勵(lì)法

團(tuán)隊(duì)管理者經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)自己開(kāi)始對(duì)某位員工不滿(mǎn)意，而那位員工的表現(xiàn)似乎就越來(lái)越差，各種行為似乎都在印證：這是個(gè)問(wèn)題員工。但實(shí)際情況是，問(wèn)題有時(shí)候恰恰是出現(xiàn)在管理者自己身上。

很多管理者時(shí)常把注意力放在員工的弱點(diǎn)上，卻注意不到員工的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處，沒(méi)有創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工發(fā)揮潛能。從而導(dǎo)致了員工沒(méi)有受到激勵(lì)，無(wú)法發(fā)揮潛力，結(jié)果就是績(jī)效、士氣低落，甚至是員工離職。

三 信任激勵(lì)法

考核，是員工能力的參考工具，其意義在于檢測(cè)能崗匹配的程度，發(fā)掘員工可開(kāi)發(fā)的領(lǐng)域。因而，考核有一定的對(duì)比性和周期性。優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)熟知員工的能力特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)力，并且愿意花時(shí)間和成本去培養(yǎng)人才。但當(dāng)培養(yǎng)的投入和績(jī)效的產(chǎn)出未能得到正面反映的時(shí)候，信任十分重要。

信任是一種最好的激勵(lì)手段，當(dāng)你放手讓下屬在其職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立開(kāi)展工作的時(shí)候，你也就在不知不覺(jué)中采用了信任激勵(lì)。員工在得到領(lǐng)導(dǎo)信任和重用的時(shí)候，會(huì)不自覺(jué)地表現(xiàn)出一種主人翁意識(shí)，會(huì)積極主動(dòng)地處理各種問(wèn)題，創(chuàng)造性地做好工作。

當(dāng)然，在采用信任激勵(lì)的時(shí)候，用人不疑的對(duì)象必須是德才兼?zhèn)洌诠ぷ魃夏芊判姆攀值娜瞬?。作為管理者，在授?quán)讓下屬開(kāi)展工作的時(shí)候，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴(lài)和授權(quán)了。另外，切忌輕信閑言碎語(yǔ)，確保給被授權(quán)者營(yíng)造一個(gè)寬松清潔的工作環(huán)境。

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