如此績(jī)效管理，問(wèn)題出在哪里？

面對(duì)這些抱怨，人力資源部門經(jīng)理不禁回憶起年初的時(shí)候，高管層在公司大會(huì)上表達(dá)了對(duì)績(jī)效管理的高度重視，還專門花重金聘請(qǐng)專業(yè)咨詢公司對(duì)公司上下十多個(gè)崗位的績(jī)效考核給出了具體細(xì)致的建議，并創(chuàng)建了詳細(xì)的崗位說(shuō)明書和考核流程。一個(gè)月之后，專家離開了，高管層便將這項(xiàng)重任全權(quán)移交給人力資源部門，正式開啟公司全新的績(jī)效管理大戲?？墒?，此后每個(gè)月需求提交績(jī)效考核資料時(shí)，公司里幾乎都是怨聲載道，如果不是有高管層的支持，人力資源部門經(jīng)理寧愿回到專家到來(lái)之前……

問(wèn)題到底出在哪里？績(jī)效管理，果真是“如何做問(wèn)專家”，“結(jié)果看老板”，“填表格還是人力資源部門自己來(lái)”嗎？ 

毋庸置疑的是，無(wú)論企業(yè)處于何種發(fā)展階段，績(jī)效管理對(duì)于提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力都有巨大的推動(dòng)作用，進(jìn)行績(jī)效管理是非常必要的。然而，績(jī)效管理系統(tǒng)也絕不是孤立存在的，它應(yīng)穿插在企業(yè)的其他管理系統(tǒng)（運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)、市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)）之中，在設(shè)計(jì)、運(yùn)行、檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)上都需要公司高管、人力資源部門、部門經(jīng)理、員工的共同參與。并非僅憑借人力資源部門的孤軍奮戰(zhàn)，或者借助外部咨詢的力量，就能見到成效的。

人力資源管理大師戴維·尤里奇曾指出，人力資源管理在未來(lái)將進(jìn)入4.0時(shí)代，該時(shí)代的要義是由外而內(nèi)的人力資源管理，其對(duì)人力資源從業(yè)者提出的核心要求，是以從外到內(nèi)的視角，為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)利益相關(guān)者包括員工、直線經(jīng)理、合作伙伴、投資人、客戶、監(jiān)管者等六大方面。人力資源部門在實(shí)行績(jī)效管理時(shí)也應(yīng)如此，在各個(gè)環(huán)節(jié)上要學(xué)會(huì)“向外看”。

績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，需由外而內(nèi)

從企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，在初創(chuàng)時(shí)期，員工們往往會(huì)憑借一腔激情追隨卓越的管理層進(jìn)行事業(yè)打拼。然而，隨著團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)大，僅僅憑借這種情感來(lái)維系公司的運(yùn)作，肯定是行不通的，轉(zhuǎn)而需要進(jìn)行系統(tǒng)管理。正如上文提到的A公司，該公司其實(shí)已經(jīng)走過(guò)了創(chuàng)業(yè)時(shí)期，產(chǎn)品和市場(chǎng)地位相對(duì)穩(wěn)定，公司高管因此提出了對(duì)規(guī)范性績(jī)效管理的需求。

然而，比起直接請(qǐng)專家提供績(jī)效管理流程的解決方案，該公司在決定進(jìn)行績(jī)效管理設(shè)計(jì)之初，首先還需要明確自己的使命、愿景、核心價(jià)值觀，同時(shí)對(duì)自己所處的發(fā)展階段和行業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行清晰的梳理，并公開向各部門的領(lǐng)導(dǎo)者、員工征詢提升公司績(jī)效的意見或建議，在全公司范圍內(nèi)形成較為統(tǒng)一的共識(shí)，并以此為富有公司特色的“績(jī)效文化”奠定基礎(chǔ)。在必要的時(shí)候，還應(yīng)請(qǐng)公司的核心客戶對(duì)績(jī)效管理提出建議。

普華永道的一項(xiàng)研究表明，目標(biāo)一致和擁有應(yīng)對(duì)變化的敏捷度是高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的共同特征。普華永道還提出了構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的15大關(guān)鍵策略，分別圍繞“企業(yè)和員工以執(zhí)行業(yè)務(wù)策略為一致的目標(biāo)”、“強(qiáng)烈聚焦客戶：‘把客戶需求放在首位（客戶意識(shí)）’”、“保持組織和業(yè)務(wù)能力的一致性以支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”三個(gè)方面進(jìn)行。這些都并非是在“為管理績(jī)效而管理”這一方小天地之內(nèi)進(jìn)行，而是將更多的目標(biāo)聚焦于業(yè)務(wù)、客戶以及與此緊密相關(guān)的員工需求上。

圖：構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的15大關(guān)鍵策略

（圖片可放大觀看）

來(lái)源：普華永道

由外而內(nèi)的績(jī)效管理，關(guān)鍵是以客戶為中心

普華永道提出打造高績(jī)效組織策略的三大核心之一即“強(qiáng)烈聚焦客戶：‘把客戶需求放在首位（客戶意識(shí)）’”，這與企業(yè)所處發(fā)展所處的外部環(huán)境變化不無(wú)關(guān)系。“績(jī)效管理”的發(fā)端和發(fā)展均在工業(yè)時(shí)代，那時(shí)外部環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，企業(yè)對(duì)效率的要求有時(shí)會(huì)高于對(duì)解決復(fù)雜性問(wèn)題和創(chuàng)新的要求，于是企業(yè)績(jī)效管理的普遍做法是用內(nèi)部流程來(lái)管理業(yè)務(wù)，員工被鑲嵌在流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，且被指標(biāo)捆綁，被量化反饋。然而，當(dāng)隨著組織變得愈加開放，邊界界限逐漸模糊，一些個(gè)體甚至不必再如過(guò)去那樣通過(guò)公司、單位來(lái)提供知識(shí)產(chǎn)品、專業(yè)特長(zhǎng)，轉(zhuǎn)而以點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的方式直接向客戶售賣服務(wù)。如下表所示，績(jī)效管理也應(yīng)發(fā)生相應(yīng)的變革，更多地向外看。

表：不同時(shí)代的企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理側(cè)重點(diǎn) 

來(lái)源：《HR的未來(lái)簡(jiǎn)史》

目前，實(shí)行由外而內(nèi)驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理機(jī)制的公司不在少數(shù)。比如，與傳統(tǒng)的出租車相比，優(yōu)步（Uber）司機(jī)的績(jī)效考核者已從管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛脩?，從用戶的角度全新思考其服?wù)體驗(yàn)。優(yōu)步（Uber）司機(jī)可以在目標(biāo)任務(wù)下，提供比傳統(tǒng)出租車司機(jī)更好的服務(wù)，如幫用戶開車門，提供免費(fèi)礦泉水、紙巾或者手機(jī)充電寶等，并因此能夠獲得更多的客戶和更高的收入。此外，無(wú)論是國(guó)外的Facebook、亞馬遜（Amazon），還是中國(guó)的百度公司、阿里巴巴集團(tuán)、騰訊公司，其績(jī)效目標(biāo)都不僅是利潤(rùn)，而是更多地考察用戶數(shù)量、留存率、活躍度以及獲得客戶的成本等。其績(jī)效模型是以用戶為核心而展開，而以非商品為核心。

值得一提的是，最近新東方的創(chuàng)始人俞敏洪業(yè)對(duì)公司的績(jī)效管理進(jìn)行了深刻的反思。新東方是中國(guó)第一家在紐交所掛牌交易的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，然而，從2014年到2015年，其業(yè)績(jī)連續(xù)潰敗，股價(jià)也從25美元跌至9美元。從2016年開始，新東方的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)卻大幅改善，全年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入100億元人民幣；截至2017年4月26日，新東方的股價(jià)升至66美元，市值已經(jīng)突破100億美元，且是中國(guó)第一支市值超過(guò)100億美元的教育股。是什么原因帶來(lái)了如此大的逆轉(zhuǎn)？

俞敏洪在接受央視采訪時(shí)說(shuō)道：“過(guò)去幾年，我差點(diǎn)帶領(lǐng)新東方走向一條歪門邪道。新東方上市以后，內(nèi)部人士和外部股東都希望能盡快拉升股價(jià)，從而不顧一切地追求高收入和高利潤(rùn)，但卻忽略了教學(xué)質(zhì)量、講師培訓(xùn)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)等需要較長(zhǎng)時(shí)間才能產(chǎn)出業(yè)績(jī)的工作，因此失去了顧客的信賴。去年，我所做的事情就是把所有校長(zhǎng)關(guān)于收入和利潤(rùn)的考核指標(biāo)統(tǒng)統(tǒng)取消，轉(zhuǎn)為主要考核教學(xué)質(zhì)量、講師水準(zhǔn)和顧客的滿意度?！?/span>

績(jī)效管理要“看天氣”，還是“接地氣”？

曾有業(yè)內(nèi)人士指出：人力資源管理未從市場(chǎng)和客戶的視角出發(fā)，利用其知識(shí)為企業(yè)的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)自己的專業(yè)知識(shí)不能不說(shuō)是企業(yè)戰(zhàn)略制定時(shí)的缺失。傳統(tǒng)人力資源管理只看“天氣”（企業(yè)管理層），不接“地氣”（客戶、市場(chǎng)、員工），沒有針對(duì)市場(chǎng)、客戶和企業(yè)中低層管理人員的需求提供有針對(duì)性的解決方案?？?jī)效管理的評(píng)估對(duì)象是員工，即便是有獎(jiǎng)有罰，其最終目的仍然是為了激勵(lì)員工交付更佳的表現(xiàn)，而非因?yàn)椴活檰T工的訴求，設(shè)置不合理的標(biāo)準(zhǔn)，大大挫敗員工的士氣。

原來(lái)這家4S店隸屬于某集團(tuán)公司，是應(yīng)處于一線城市的上級(jí)單位要求而實(shí)行績(jī)效考核的，相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)也完全沿用上級(jí)單位的規(guī)定，這在集團(tuán)公司的管理上而言存在一定的合理性。然而，在實(shí)施這項(xiàng)績(jī)效管理措施時(shí)，該4S店卻沒有考慮到不同城市之間的薪資水平差異。此外，這家店創(chuàng)辦時(shí)間也不長(zhǎng)，各層級(jí)的員工都需要進(jìn)行儲(chǔ)備和培養(yǎng)，可謂正處于“用人之際”，在這一顯然過(guò)于嚴(yán)苛的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之下，并不利于人心聚合。

的確，績(jī)效協(xié)議必須是公司和員工雙方共同協(xié)商的結(jié)果，一旦得以實(shí)施，員工（被評(píng)估人）的工作努力結(jié)果和得到的獎(jiǎng)懲就是業(yè)績(jī)的自然結(jié)果，而不再是管理者（評(píng)估人）說(shuō)了算。然而，績(jī)效協(xié)議的實(shí)施必須由雙方的高度互信來(lái)維系，信任建立需要考慮諸多外部環(huán)境因素，而不僅僅是按部就班地執(zhí)行相關(guān)的規(guī)定。

正如戴維·尤里奇所言：“由外而內(nèi)的人力資源管理模式比戰(zhàn)略型更具前瞻性，在這種模式下，人力資源部門會(huì)根據(jù)企業(yè)的外部商業(yè)環(huán)境、利益相關(guān)者的需求而及時(shí)調(diào)整自己的工作節(jié)奏。并且，人力資源從業(yè)者的眼光不再僅限于組織內(nèi)部，而是聚焦于組織之外的其他利益相關(guān)者，從外部的視角不斷地審視企業(yè)的發(fā)展。” 只有這樣，由外而內(nèi)的績(jī)效管理才能真正成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分。