那還是2007年的年底， 醞釀多年的資金管理網(wǎng)站終于開始有了大銀行總行的廣告，信心爆棚。原本其實并沒有想做雜志，只是和英國的《Treasury Today》合作了多年推廣，在線下活動上推廣他們雜志，他們雜志也放我們資金管理者俱樂部的Logo，共同推廣司庫理念和體系，也怪我比較實誠，在07年準備續(xù)約的時候告訴他們，我們要搞自己的網(wǎng)站，但不影響雜志和我們的繼續(xù)合作。只是對方還是很介意，感受到潛在的威脅，沒有續(xù)約?！安痪褪且槐倦s志嘛！不就做幾個采訪嘛！”國內(nèi)沒人做就我自己來，用網(wǎng)站雜志互動的方式做一個專業(yè)媒體的道路就這么被定下了。還記得第一篇就是采訪我專業(yè)路上的老師之一，當年還是中化集團資金部總經(jīng)理的楊林（現(xiàn)任中化集團CFO），對我描述了他心中的資金管理的戰(zhàn)略觀。大型央企集團公司高層，能在這么早就對資金管理有如此高屋建瓴的定位和持之以恒的實踐，在我觀察到的并不多見，特別是國有體制下。十多年下來，當年他所描述的愿景已經(jīng)大多得以實現(xiàn)。

其實我更多的資金管理方面的知識是來自于外資企業(yè)。04年底我攛掇成立的中國資金管理者沙龍，聚集了西門子，Intel，惠普，愛立信，Yum等中國最早一批司庫領(lǐng)域的職業(yè)經(jīng)理人。生拉硬拽的，我通過各種活動的組織和培訓(xùn)，硬生生拉扯了一個司庫的職業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)，也正是這么些活動和人脈，幫我完成了最早的知識積累。展現(xiàn)在我面前的其實是很多很好玩的現(xiàn)象。我一直都說，資金管理在國內(nèi)有三個邏輯，一個是外企的國際化的邏輯（正在越來越多證明是一條正路）, 國企央企的邏輯和民企的邏輯，以至于在相當長的時間內(nèi)雖然崗位近似，但同業(yè)交流基本是雞同鴨講。這也難怪，本身成長發(fā)展的基因就不一樣，這些邏輯到2017年，后兩者已經(jīng)越來越多靠攏第一種。

外企中國區(qū)司庫的邏輯相對簡單，真正流程和政策制定都是在海外總部，中國區(qū)的司庫只是負責本土化執(zhí)行。 因為本身就是一個集權(quán)管理的體系，在資金方面的集中管理障礙并不多。國際上企業(yè)司庫的體系是上世紀80-90年代隨著美元的加息和企業(yè)的國際化開始的，大企業(yè)開始借鑒大銀行的司庫體系的管理逐漸形成企業(yè)司庫的管理體系并伴隨著企業(yè)的國際化和IT的進步迅速傳播更新。很長時間外企在中國的司庫的職業(yè)挑戰(zhàn)相對都比較簡單，就是解讀銀行和外管政策，與外管溝通盡快把利潤匯回以及國內(nèi)資金池的搭建。相當多的大品牌外企因為有母公司的信貸資源支持基本無需過多擔心融資問題，需要做的只是流動性管理。只是隨著中國市場能量的不斷擴大，越來越多的企業(yè)開始在中國設(shè)立亞太區(qū)資金中心，中國區(qū)的職業(yè)經(jīng)理人才有更多的權(quán)限做外匯風險管理，境內(nèi)獨立融資投資甚至債券發(fā)行等。

央企國企的邏輯其實一直都是比較尷尬的，很多央企集團是有財務(wù)公司的，奈何集團層面的資金管理崗位職責都不是很清晰，分在各種部門，很多財務(wù)公司早先很難實現(xiàn)完整的管理。且中國的國企央企體量巨大，管理層級很多，甚至都有9級10級的孫孫公司，集團層面根本無法穿透管理到終端。另外，財務(wù)和業(yè)務(wù)體系的距離還是比較遠。資金其實是財務(wù)里最需要和業(yè)務(wù)部門有密切聯(lián)系的部門，但往往收支付都是在最后一刻才知曉。中石油司庫建設(shè)其實是一個很好的央企國企的改革縮影，高層領(lǐng)導(dǎo)很早就注意到這個領(lǐng)域的重要，終于在09年開始成立特別小組開搞“大司庫體系”建設(shè)，算是最早用“司庫”來命名資金崗位的央企案例，此后也被國資委，財政部等各部委學(xué)習借鑒。我雖然最后都沒能成為他們的咨詢服務(wù)機構(gòu)（我的資質(zhì)一直是硬傷），但也算為他們草擬過第一個司庫的定義，并參與了他們最初的企業(yè)對標和軟件選型。也正是中石油對司庫這個概念的認可，讓我現(xiàn)在沒必要再去費口舌去爭論應(yīng)該叫司庫還是財資。也正是通過這個項目，我才更清楚的認識到中資企業(yè)距離建立國際級企業(yè)的司庫體系有多少困難艱辛。雖然中石油的項目后來多少有受貪腐案的影響，但根據(jù)項目組結(jié)論決策終于于2013年底將財務(wù)部門下面的幾個相關(guān)處室合并成獨立資金部門，也算是一個重要成果。

民企集團公司的司庫的起點參差不齊，但也是發(fā)展最快的。記得十多年前，很多民營企業(yè)根本搞不清資金管理部、投資部、上市公司證券辦的職責差異，完全是摸石頭過河的節(jié)奏。也鑒于民營企業(yè)的野蠻生長的特性和中國經(jīng)濟和金融市場的特點，過去的10多年職能多以融資為主，在類似萬達，樂視這樣的榜樣力量下，資金部門更多的是像業(yè)務(wù)團隊一樣，融資能力才是第一生產(chǎn)力，加杠桿才有未來，一直到近年，才有更多的風險管理的職能的體現(xiàn)，特別是流動性和利率匯率風險管理方面。近年頻頻發(fā)生的外企職業(yè)司庫的跳槽也是最多的去了民營企業(yè)。想起曾經(jīng)有一次司庫的群聚上笑談這些外企職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展，有人就說：在外企做到亞太區(qū)資金總監(jiān)基本就到頭了，未來在哪里呢？國企的氛圍融入實在不易，難道真去民企??？ 就有人回話：其實外企不就是國外的民企嗎？眾人先是一愣，然后大笑。那次聚會后，我所知道的當場的人士內(nèi)就有三個人離開了外企的“舒適區(qū)”毅然決然投入了民企的懷抱。而這些資深外企司庫的跳槽給眾多民企帶去的理念文化上的沖擊，我認為將是幫助中資企業(yè)建立國際化的司庫體系的重要力量。

前兩日去騰訊總部對接供應(yīng)鏈金融的合作，恰逢對方產(chǎn)品總監(jiān)也曾經(jīng)是我們雜志的付費讀者，一直對我們保持了關(guān)注，自然說起我們這幾年的發(fā)展，為什么要做這個司庫和接下去怎么做。唏噓可嘆我們占據(jù)了很好的一個垂直細分的高含金量市場，除了成功獲取了幾家銀行總行的廣告，總體評價產(chǎn)品寥寥，曾經(jīng)獲得眾多眼球的數(shù)據(jù)頻道并沒有像我想象那樣成為司庫可依賴的數(shù)據(jù)工具平臺；培訓(xùn)教育也沒有形成體系和市場；媒體的活躍互動還不夠多不夠頻繁，司庫職場服務(wù)也未落地成型；咨詢雖有成功案例，但資質(zhì)一直都夠不上很多大企業(yè)的服務(wù)商門檻，價值也一直都很難得到認可……想想自己也是足夠任性，并不是大富之家，也沒有足夠的第一桶金，依靠這幾年數(shù)家銀行總行對于專業(yè)的認可，肆意的嘗試新商業(yè)模式，數(shù)據(jù)頻道的數(shù)次改版反而把流量弄丟了；培訓(xùn)在09年就積累好了體系，卻一直未出版教科書和認證體系；咨詢延攬過愛立信的李燕這樣的大咖卻總與大單插肩而過成為陪標；嘗試專業(yè)職場服務(wù)的獵頭公司也是以虧損收場；至今還洋洋得意于很早判斷非標會收場，P2P有天生缺陷而在過去幾年錯過極好的“風口”，自己一直在自己的小世界苦苦支撐；很早就判斷供應(yīng)鏈金融會是極大的市場，并押上全部身家，卻未曾想到直到2017年監(jiān)管才會出手制止“表外”游戲，和我的第一次融資竟然是如此的“戲劇性十足”……

吾日三省吾身，眼高手低，心高氣傲的毛病是一直沒改掉的。常常情懷滿腹，分分鐘以幫助中國在這個專業(yè)內(nèi)接軌國際為己任，惹得有朋友疾呼：不用顧及我們太多，我們好得很，你自己賺錢要緊。一蹉跎已經(jīng)十多年。上述的產(chǎn)品其實只要做好一樣就足以站穩(wěn)腳跟，無奈一直醉心于“布局”而立不夠穩(wěn)根不夠深。倒是過去的三年一直重心在供應(yīng)鏈金融上，也是難得的如此專注在一個地方。痛定思痛，現(xiàn)在的我更沒有退路，唯有在供應(yīng)鏈金融上突破才有機會破局，于是痛下決心，暫停了十年的《企業(yè)司庫》，以網(wǎng)站結(jié)合微信微博繼續(xù)運營。以此絮絮叨叨如流水賬的長文，向諸位熱心忠誠的粉絲道謝，也一并感謝曾經(jīng)合作的諸位編輯，員工及供稿人。自此輕裝上陣，砥礪前行，希冀自己的業(yè)務(wù)2018能在沉默中有所爆發(fā)，也祝愿眾位司庫職業(yè)人士能在更好的平臺上實現(xiàn)更大的價值。